服务非策略而是战略

    认为服务是企业促销策略的大有人在，认为服务是企业营销策略甚至战略的人也不在少数，认为服务是企业战略的人就要少得多了，这也是中国许多企业的服务老是与世界名牌企业相差一大截的原因之一。为什么呢？因为这需要企业家对传统经营思维进行大创意、大突破。
    报纸上曾登过一条消息，说北京有人买了一台飞利浦彩电，出了问题后却被维修问题折腾了半年之久。飞利浦总部虽然远在荷兰，但在现代通信信息如此发达的今天，这情形绝不正常，那又为什么出现这情形呢？当然是飞利浦的经营出了问题，什么问题呢？我认为是服务在它的企业战略中没有地位或地位太低或未能坚持，否则这种糟糕的维修故事是不可能发生的。
    中国著名的房地产企业万科集团，正是在服务战略这一点上进行经营突破的。服务在王石的眼中不再是简单的物业管理，而是事关万科兴衰存亡的大事，万科的一切，从产品构思设计到住宅环境建设、从住户安逸舒适到小区生活方便，都是围绕着客户服务在做文章的，我特佩服的是万科敢在全国率先开创补贴物管的新思路（这一点足与和海尔的“你只需打个电话，其余的由我们负责”媲美），这一下一下从战略上与其他众多房地产企业拉开了服务品质的距离，客户和潜在的客户们欣喜若狂，什么价格贵得多什么期房交易都顾不得了，放心掏钱就是了。
    我曾在一篇营销文章中谈到，海尔最了不起的是它的服务战略和产品战略同样出色，甚至前者更出色一些（这真的太不容易了！），所以其他企业被迫在服务方面一直处于一个跟海尔、学海尔的局面，迄今没有几人妄谈超越二字。正是海尔的服务战略，支撑了海尔产品的高价位，提供了海尔丰厚的利润。这一服务战略不仅在中国畅通无阻，在欧美市场也一路势如破竹，海尔冰箱在意大利卖到１６００美元一台，绝非仅仅是产品质量好的结果。海尔的服务战略还有着强大无比的后劲，在海尔冲击世界企业５００强、３００强、１００强……的历程中它还会建立更大的功勋，这是毫无疑问的。
    服务是策略、服务是战术、服务是技巧、服务是方法……这些说法都对，但在２１世纪的今天，它们只有一个新的前提下——服务成为企业战略的前提下才能免充分地发挥自己的全部能量，为企业的高速成长立下新功。
    为了这种战略的实施，有人甚至画出了企业全新的标准结构图（倒金字塔型）：顾客至上──协助顾客的第一线员工次之──协助上项员工的第一线员工（如管理资讯人员、会计、人事）又次之──最后才是管理阶层……
    对中国的千百万企业来说，实现这一观念的创意性转变，仍是有着强大阻力的，那种只是将活生生的消费者视为冷冰冰的购物者观念仍然是根深蒂固的，这里我要强调指出，其他的出路是不存在的，谁先将服务战略提到企业的战略规划中，谁就占据了竞争的一个制高点，未来的成功的把握就会大得多。