对企业来说，服务质量的改进不老的课题，只不过这不老的课题应该以新颖的手法来解析，企业才会活力常在。服务将更多的是艺术而非科学，服务领域将注入更多的艺术家的冲动、叛逆与灵感，这是毫无疑问的。
坐落在北京王府井大街的斯特法内高档时装店，无视服务员年轻化、美丽化的潮流，几乎清一色地聘用３０到４０岁左右的中年女服务员。她们衣着简朴，貌不惊人，和豪华的店堂与高档时装相比，真有点土人卖洋货的味道，效果反而更佳。
天津某衬衣厂生产的产品很受市场欢迎，营销的情况一直保持良好。然而，该厂无缘无故在报上连续登了两次广告，要邀请新老顾客召开产品“揭丑会”，结果很多好奇者汇集一堂，从款式、颜色、线头、纽扣和包装等方面给产品找岔，尽量挑出毛玻
当日本的佳能照相机在美国的市场份额输给美能达、奥林巴斯时，公司不是依赖传统的市场调查，从广泛的范围作大样本的调查，而是派营销经理去售点现场进行探察。他们花了六个星期，装着顾客模样去出售佳能照相机的商店柜台买佳能相机，结果发现佳能的货架陈列总是很糟糕，售货员的服务态度与素质也很不理想，对佳能品牌不够热心。其结果令佳能公司考虑更新分销渠道，开办自己的销售店，最终在美国市场抢回了市场份额。
韦尔豪瑟是美国的一家木材公司，该公司要求其员工花一周时间去为客户工作。运输经理们在码头装卸货物，会计人员则充当零售中心的顾客服务代表。他们的目的就是倾听、了解和获取有关如何改进本公司工作方面的深入资讯。这无疑是一种创造性的调查方法。
美国著名网络设备供应商思科公司利用电脑网络建立的顾客服务系统，一年节省了３、６亿美元的客户服务费用，客户的满意度也从以前的３、１４提高到了４、１７（５分标准）。目前，我国的海尔、联想等公司也都投资设立了呼叫中心。微软中国公司总裁说的好：一家商业企业如不考虑用网络来改造自己的销售和管理体系，那一定是死路一条，不管它今天多么繁荣！
在顾客为中心的企业中，领导的身影随处可见。他们外出拜访顾客，走入销售区域，同员工交谈、询问问题或在必要时帮助员工。这种方式更象是接触型领导。比如美国NACCO物料运送集团的老总每天花大量时间同员工一起工作，寻找并试图消除阻碍其公司与顾客发展世界一流关系的障碍；美国联盟信号公司）的行政总裁在最初几个月内就约见了５０００名员工，时至今日每天仍同少量顾客和员工面谈。这与我们许多整日周旋在高档饭厅茶楼夜总会的企业老总无疑形成了鲜明的对照。
老总们更要记住的是，你就是榜样。如果经理人不去身体力行，那么光把员工送去参加顾客服务培训不会起什么效果。要建立一种毕恭毕敬对待顾客的观念。教习员工如果出现了什么问题，他们应先假定差错出在公司自身，而非推到顾客身上。制定积极主动的政策，让顾客了解他们的订单是否出现了问题，不要等到最后一分钟才告诉顾客。在员工会议上对顾客满意度加以讨论，给出好的和坏的实例。要反复提醒员工你对顾客服务的关注。要征求顾客反馈意见，并将顾客满意度变成员工业绩评估的一部分。明确相应的期望值和最低顾客服务水准，并具体到位。比如，来电应在2声铃响内接听，来访客人必须在３０秒内迎候。
美国运通的企业服务分部拥有一套完善的测量系统，它能找到所需的全部信息，估测某一顾客与美国运通公司的关系能为该顾客增加多少赢利。这个分部按赢利率及顾客整体满意度来付酬给客户经理。这也是确保整个企业组织关心自身成功及顾客成功的另一方式。
有一家商场原样录下顾客的话。当顾客看到自己的话将被录下，即使正在暴跳如雷也会马上冷静下来。而且，顾客还会为认为这是对方重视自己意见的表现，意味着自己的意见会得到认真对待，因此，就会对公司产生好感。从公司这方面来说，直接倾听顾客的声音，听到的是顾客原本本的意见，没有打折扣，也没有加油添醋，比听职员汇报要准确、可靠多了，采取措施改进就更有针对性。另外，公司还可以借此训练职员对待顾客的态度。
不过，令人痛心的是，我们有很多企业从顾客手中搜集了大量信息后，却弃之高阁，有所运用也新意寥寥。而在那些顾客为中心的企业，对从顾客口中获得的任何信息，都在分析筛选后切实加以利用，以形成自己的创造性做法并以此确定其工作的优先顺序。把顾客的声音完全融入企业，使之成为企业永久肌体的一部分。
