各位贵宾、各位企业界的朋友：大家下午好！
非常高兴接受大会的邀请，给大家谈"企业赢家"这个主题。今天我讲的内容大体分几个段落：(1)中国的科技和经济的现状；(2)到21世纪的新观念，包括人才、理念；（3）企业赢家的三大指标，用来衡量一个企业是不是在10年，20年后还能存活的国际性指标；（4）企业赢家的三大战略。
我们今天在座的，据我了解各位都是电信界的资深从业员、高级领导，未来WTO之后，电信业怎么来迎接巨型国际企业的挑战？根据我过去20年经营企业的经验，谈一些给大家参考。
一、中国的现状
中国过去20年都是7%～9%的成长率，国家从计划经济走入市场经济；我们的人口占全世界的25%；我们的可耕地只占全世界的6%。
目前外界称我们是"世界工厂""Factoryoftheworld"，当然我们会很高兴。我们到世界任何地方去旅游观光，可以看到单价在100块美金以下的几乎90%以上都是madeinChina，我们引以为自豪。但是，我们所做产品的Value，也就是附加价值，只占全世界5%；你不要看美国几乎没有什么工厂，它所占的是25%；日本占16%。2003年10月我们在给曾培炎副总理的报告中特别提到，如何从"世界工厂"转化成为"研发大国"，谈到很多研发费用的投入、专利权的申请、采购、透过国际购并等事务。
1．经济状况
从总量来讲，中国在全世界排第六名。2002年，中国的GDP是10万亿人民币；很巧合的数字，2002年美国的GDP也是10万亿，是美金；还有，台湾的数字也是10万亿，是台币。如果用人口数，中国大陆13亿人口，美国2亿7000万人，台湾2300万人，中国的人均GDP在100美金上下，台湾在1.4万，美国在3.5万。
我们的FDI（外资进入中国的数字），90年代初只有30亿美金，当时世界排名在20名以内。但是2001年后，我们进入了430亿美金，这个数字跳到第二名。过去传统第一名都是美国，第二名都是英国，这一年我们超过英国。到了2002年的时候我们是500亿美金，第一次超过美国。这个要归功于9.11事件，造成很多资金不敢进入美国。
2．市场状况
中国的移动手机市场，到2003年8月是2.4亿台左右，超过美国的总量，中国的移动电话已经超过了固定电话，这是相当重要的跨越。所以，我们可以看到几乎全球的大厂都跑到中国来。
2002年，中国PC销售量超过了1300万台，我们的年度采购量超过了日本，占世界第二位。
目前中国已经拿到28处世界遗产和文化遗产，其中有5个双遗。这个数字在全世界排名第三，仅次于西班牙跟法国。我相信再过3年，最多5年，我们会变成全世界第一名。
WTO机制具有强迫性，外企会全面进入中国，只要有利润他就可以进来。到了2006年，中国没有任何理由说外企不能进来。今天我们的电话资费与美国之间的差距有多大？在过去IP还不流行的时候，是4：1，现在的非正式的数字是7：1。我上次到美国去出差两个礼拜，买了一张20美金电话卡，每天打一个钟头，打了两个礼拜，没打完。但是如果到我们国内买一张200人民币的电话卡打到美国，可能不到一个钟头就光了，这中间的差距蛮大。我们怎样应变这一种机制上的变化？
经济成长的核心竞争力是什么？过去我们土地大、资源大，资本劳动力是核心竞争力。我们进入了资讯化时代，包括信息、技术、知识全球化，谁能够掌握到信息、掌握到技术、知识，就能掌控一切，取得领先的核心竞争力。各位知道的美国思科，它没有拥有很多土地和劳动力，它做的就是网路，在短短不到20年中，窜升到了全世界第一或第二名。Microsoft也差不多是20岁上下，全世界有多少人在做电脑，严格讲都是帮Microsoft、Intel在打工，全世界的利润有80%被Microsoft和Intel这两家赚走了，其他20%才是世界上超过百家公司在分享。
二、21世纪的新观念
21世纪的新观念包括人才、包括理念。
1．对于时间、空间的限制不见了
到了2006年，WTO全面实施的时候，我们所有的技术性障碍、政府限制性障碍都不再存在。现在全世界大型企业、好的企业，做研发都是24小时。研发是采用接力的，至少有3个研发集体，它可以透过24小时运作。这种时间跟空间的限制要被打破。
2．纯粹的研究发展，已经不能适应企业客户的要求
唯有能够"知道和满足"顾客的需求，你才能够成功。电信就是最典型的例子。过去我们因为是独占，所以大家安装电话要排队等，要付5000块。开放之后，我们现在200块，100块，甚至免费，可能3天就能装一部电话。怎么样能满足顾客的需求呢？我们要走向市场，去了解市场，了解全球在这种行业里面有什么样的新式服务。
电信会变成多元化的，就跟银行一样。各位如果到美国去，就会发现新式的银行完全不一样，他很客气地请你到一个沙发上坐，问你有什么需求，很快速的personalservice，因为竞争开始了。他推出各种产品，你要买房子，借钱给你，从5年、10年，变20年、变30年，他会设计一套产品满足你的需要。他知道你的薪水是多少，假如薪水里面抽1/4付利息，房子在20年、30年之后价值多少，他一算，借钱给你很保险，你的工作有保障，银行的钱有保障，就贷款给你。汽车也一样，汽车可以贷款。甚至度蜜月也可以贷款。所以各种各样的新产品出来了。通讯也是一样，通讯现在有各种各样的产品。各位如果到美国去看，这些租手机的地方，花样很多，各种各样的产品让你眼花缭乱，所有的手机都是送你的，都是免费的，所以在美国很奇怪，每个人手上都有五六个手机，都没用。谁的服务好我买谁的，每一家的服务费率又不一样，一个月39.95、49.95等，你可以选择要每一个月服务费低的、要周末打折低的、要城市跟城市间低的，各种各样的服务都可以选择。
3．速度
过去是大家比大，生产规模决定一切，大的就便宜，未来是"快"来决定一切。谁最早推出这种产品，谁就能通吃市常
4．整个经营团队会变成一个永不休止、有效能的人才团队
各位记住，"招商引智"远比"招商引资"更为重要，我最近在科技部强调"人才战争"这个概念。很多经济技术开发区、高新区招商，假如你拿100万美金来投资，他把你奉为上宾；但是你如果告诉他，我提供一些新的概念、新的模式，他不以为然。
这些过去都是在我身边发生的、看到的。台湾的半导体工业过去是零，到了1988年左右，台湾聘请了一位德州仪器的执行副总裁张忠谋先生，智力引进，他创办了半导体"晶元代工"这么一个概念，整个把晶元代工推向一个新的产业，目前台积电占全球晶元代工的55%。
各位以为代工没什么技术，台积电有475位留美的博士研发团队，都是曾在美国各大公司工作5～10年以上，在里面做整个生产流程的改善。台积电能够做到什么程度？今天在美国，标准的晶元代工，一个IC设计交给他，慢的6个月，最快3个月交给你，没办法满足客户要求。张忠谋通过研发团队的研究，改善了流程，把它变成两组，一组是大量生产的，3个月可以交货；另一组是小量生产，专门保留给新产品，6个礼拜可以交货。大量缩短新产品上市的时间。这些创新，创造了半导体产业。台湾在1980年也没有光电工业。因为全友电脑的诞生，创造了扫描仪世界82%的市场占有率。这里面强调人才团队的重要，你没有人才团队，很难产生你的core-competitive，你的核心竞争力。
5．通过网络，建立全球化，弹性组合团队
6．各位在公司里要能够善待拥有技术的知识股权
新观念、新制度、新人才引进对各位来讲是非常重要的。任何企业都没有可能满足各种发展所需要的人才。在我所负责协助的这些中国大型企业的改制里面，我们请了一些海内外知名的人来做独立董事，把高层领导的薪资结构全面改变。我们不动他的薪资，创造一个叫做Pay-after的概念，当企业赚了钱之后，主管可以得到适当的报酬。定一个制度，怎么让企业主管能够得到应有的，赚了钱除了上缴之外，有百分之多少的利润能够让公司全体员工来分享。
7．赢家的四"位"
首先个人的角色要定位。角色定位好之后，你的行动要到位，也就是不要光说不做，你的执行力（execution）要很够。很多企业执行力不够，我们就不去帮忙。我们到任何单位去做演讲的时候，只有一个精神上的要求，要求"一把手参与"。这样才能发挥实质的功效。
理解别人，要换位。经常为什么会有争执，为什么会吵架？部门之间为什么不和？你跟人家谈合作为什么不会成功？经常都是你想赚他的钱，所以他不跟你合作。你应该思考一下，他买你的产品，买你的服务，他能够得到什么好处，他能够增加什么效率。
思考发展要越位。你写报告给市长，经常不被他采纳。为什么？因为你的思考局限你的位置。当你在写报告的时候，你要知道你要写给谁？你要站在上级的位置上思考，思考发展要越位。所以这个定位、到位、换位很重要。
21世纪的领导人，第一个特质就是包容异己。我们知道，很多单位有跟自己不合的就把他给分开了，甚至于有比自己能干的就不聘进来。久而久之你就变成了全公司最能干的，所以你的格局就被你自己限制了。作为一个领导人要有开放的心胸，你聘很多能干的人进来，有人能够顶替你的位置，你才会去再晋升。会"用人"是最重要的一点。
善于沟通。我们做任何事情都需要和别人沟通，和上层、和下层、跟你的部属。现在部属已经不是用命令的了，你不能只是下个命令他就做，你要去和他沟通。沟通要用心去听，要能够学习换位的思考。
三、企业赢家的三大指标
我们怎么样来衡量一个企业是不是未来能够成为赢家？能够在10年，20年后还存活？用一个国际性的指标做客观的衡量。企业赢家的三大指标，各位都可以用到各位的企业。
今天各位是做电信的，国内哪几家是龙头，你就去研究他的指标。然后你跟前3名比较，等到你变成国内第一名的时候，你再去跟国际比。你跟香港电信、跟新加坡电信、跟任何电信比，甚至法国电信、德国电信、美国电信比。
1．"生产力指标"
在企业界、在IT产业最常用的，就是把公司的年营业额除以有效的人年。你公司的营业额是一亿，你一年从第一天到最后都是100个人，1亿除100，这个人替你产生的value就是您的产值，就是100万。这个指标就相当你的血压、血糖，你到医院看病，医生一定要先看你的基本指数，才能知道你健不健康。当我到那些企业去的时候，他们问我，你怎么那么快就诊断出我有没有竞争力呢？因为二三十年下来，一看就知道。到企业去，只要问你几个指数，你的营业额、你的利润、你的人数、你的研发经费、你的人力培训经费。我很快心算一下，就知道你在中国是处于什么样的位置。
全球财富500公司的人年生产力是35万美金；台湾新竹园区的每人年生产力是28万美金；全部台湾有100万家中小企业，5万美金一个人年生产力；天津的经济技术开发区，大概在5万美金一个人年生产力；全部天津市中小企业每人年生产力大概是1万美金不到。
各位可以思考一下你的企业的指标，了解一下中国的现状是多少，了解一下世界的现状是多少。然后你就知道你现在是小学生、还是初中生、还是高中生、还是大学生。
2．"研发经费的投入"
不研发就没有智慧财产权，就没有专利，中国今天有很大的问题就是大部分中国的大型企业都不太愿意做研发，中国的研发经费目前只占GDP的1.08%。世界先进国家，美国、日本大概在2.4～3.0之间，一般来讲，都在2个百分点以上，那么中国怎样在三五年之内把现有的百分之一提升到百分之二。在座的都算是国内最有钱的，应该领头来做研发。我所经营的企业做的几个产品：影像扫描仪，世界第一名，占到世界市场的82%；电脑的开发系统，在中国叫做仿真器，我们是全世界第一名；包括线路倍增器，全世界前两名。我们的研发经费保持在10%以上。
这里有统计数字告诉各位：美国的好的公司，大概10%～15%；思科16%的研发经费，所以思科这么强；Intel、hp10%～15%；新竹科学园区300家公司平均是6%；全台中小企业平均2%；天津的中小企业平均不到0.5%；中国整个来讲大概在1.08%。
为什么新竹科学园所研发的产品，有14项能够是世界的第一名？为什么中关村的产品没有办法达到世界第一？这里面的因素很多，包括研发经费投入的严重不足，包括人才的严重不足。
怎么样从世界工厂变成世界研发大国？这里面我提出两个建议：
（1）研发经费大幅度提升。诱导也好，强迫也好，用各种政策，鼓励研发。
（2）透过现在国内大量外汇存款，3500多亿，做国际智慧财产权的购并。目前美国技术是过去20年来最便宜的时候，差不多是最高档时候的四分之一价格。10年前100块的技术，现在25块就可以买到。所以我建议拿3%出来，将近100亿美金，大量的买国内通讯、IT、DVD上我们需要的技术。我们的手机2亿4000万部，全世界第一大；我们一年的产量，6000万部，全世界第一大。但是手机里面，多少专利是我们的？多少设计是我们的？是不是连造型设计都靠韩国？里面的很多很多技术都是国外的，未来这些专利权的追索一定会产生，仿冒已经不可能再规避。我们要提升，提升到2%，时间是3～5年，因为我们到2006年就没有政府的保护伞再保护我们。
3．"人力培训经费的投入"
这就是我讲的人才的引进、人才战争。我给科技部的报告是"研究开发，人才战争"。人力培训费，就是企业到底拨出多少钱来做人的培训、人的引进。你的公司有没有达到一个国际水平的1%？当然你可以进一步细分，我用的国际水平1%是所有高科技行业。各位是电信界，可以找一下，全世界最好的3家公司、5家电信公司，他的人才培训经费是多少。目前中国公司的培训经费根据我的了解，大概在2‰。人力培训经费，不但要把预算编出来，还要把组织改变。人力资源单位要把它的位阶提升，跟传统的总务、跟传统的财务分开。因为总务财务通常做的都是非常急迫，但是对公司长远发展不重要。人力资源是非常缓慢，都是长期性的，但是对公司非常重要。一个人如果做这两件事情，那么他一定被另外一件非常急迫的事情给拽祝比如说，灯坏了、水没了、接机、买机票、住旅馆等一大堆总务事务性的，他没有时间去思考长期的人力培训，要怎么去培训主管，下面新的事业怎么去发展，怎么到学校去找最好的人才，甚至怎么到美国去聘请优秀电信人才回到国内来。人力资源处要直接由总裁CEO来领导，至少要由EVP来指挥。因为只有总裁才能明确知道公司发展需要多少人，需要哪一种人才，所以他能够定出培训的方向。每一个员工都应该要求而且赋给他权利和义务，每年有10个工作日的培训时间，经费由公司出，时间由这些员工去承担。人力资源里面谈到选人、用人、育人、留人四大功能，你要去思考一下，你的选人过程是否非常严谨？你会发现你买一个仪器，如果是100万人民币的话，你会花很多时间去比较，因为它很贵。但是你聘一个人，可能10年下来，他的薪水早就超过这个数字了。
育人应该花一个百分点的经费，让他去学习。一个叫专业的学习，另一个叫通业的学习。专业学习比方学设计、学通讯；通业的学什么，学他的沟通力，他的领导力，他的表达能力，甚至于他的英语能力。经费由公司出，时间由主管自己选，公司要求主管在6个月之内英语要达到一定水准。那么我们怎么培训英语？很简单，你可以与英语老师一齐看电视、看CNN，看报纸ChinaDailyNews，日报可以看杂志，看Newsweek，你可以一起去吃西餐，一起去散步，到公园去散步、去爬山，干什么都可以，就是让你生活化、接电话都可以，所以秘书也要培训。怎么样把这批优秀干部留下，你有没有很好的激励制度，当他做到好的时候要给他奖励，你有没有给他双薪，绩效奖金，给他一个机会能够领到优厚的年终分红，就是公司赚到100万、甚至1000万，这里面有没有一小部分是属于他的。我们讲激励不止是金钱，激励有100种方法。不要等人要走了才后悔，这样把你前面心血都浪费掉了。
四、企业赢家的三大战略
接下来谈到企业赢家的三大战略。未来WTO之后，电信业怎么来迎接巨型国际企业的挑战。
1．强化人才战略，提升人力资本
我一再强调人才，意思就是中国今天不缺钱，今天中国政府有3500亿外汇，民间资金多的不得了，有几万亿的民间存款。中国缺的是思路、是人才，所以怎么强化人力资源，提升人力资本。我这里提到，重点引进国际关键人才。我特别讲一下张忠谋的例子，张忠谋当时在台湾是一个国际知名人物，他做到TI的执行副总裁，做到GI的总裁，在科技业的知名度非常高，所以当时蒋经国先生聘他回来。谈了半天，因为他当时的年薪是多少？是上百万美金。台湾当时的薪水是多少，一年也就两三万美金了不起了。最后，台湾科技之父李国鼎先生坚持给他50万美金年薪。为了这个事情，台湾立法委员很厉害，骂得不得了。但是事后证明，事实上他建立了台湾半导体这样一个行业。现在，台积电的业务，每年营业额大概在台币1500亿左右，这相当于400亿人民币，每年赚的钱，百分之二十的净利，培养了至少500个博士级以上的专家。整个晶元代工产业，从零到现在，台湾在全世界的占有率是77%，一个产业在世界站立。我这里特别推荐国内各大企业通过美国玉山协会、华源协会、AT&T华人会、美国百人会找人才，主动访才、征才、聘才。当美国不景气的时候，就是我们的机会来了，人才就回流了。
2．创造竞争优势
一般我们讲竞争优势，有两个。我们一般的策略叫做价格竞争策略，叫做costleadership，价格竞争策略。真正赢家来讲，是采取差异化策略（differentiation）。价格竞争策略是每一家公司都在运用，就看谁用得好。一般做法是，找出竞争者的研发经费、市场经费、成本等等，与自己比较，最后把采购成本、行销成本、服务成本及整体的营运成本加起来，自己是不是比竞争者贵，如果是，怎么改善，要达到具有价格竞争的优势。
全友电脑作的是差异化策略（differentiation），就是差异化竞争，当时在市面上是独一无二的，没有竞争者，所以价格由自己来定。比方说影像扫描仪，在全友之前所有扫描仪都是大型的，每一架scanner是5万美金以上，只有大型公司才买得起。全友是第一家把大型的scanner5万美金的缩小到4000美金的桌上型的，跟PC搭配，全友成功地做到了。当时制造成本只有300块美金，出厂价（给世界代理商、各国代理商）2000美金，零售价4000美金，竞争对手是5万美金，所以全友能控制市常但是到现在大家去买scanner，不到100块美金。经过10年就变成价格战、流血战。因此必须跳出来转型，做数位相机，做手机。所以怎么样创新模式，非常重要。营运竞争大家都知道了，就是把价格一直降低。差异化竞争就是说，要设计一个独一无二的。当你设计独一无二的时候，你要有一个先决条件，你要限定你的顾客范围。千万不要说是全面性的，你可能只满足某些顾客，某一种需求，只服务某一种顾客。比如Dell跟Compaq的战争，是网络的战争。一个是传统行销，一个是透过网络行销。所以就在很快的时间内，Compaq就被Dell打败了。因为这两家的货物都是台湾的英业达跟广达提供给它的。Compaq经过代理商，所以它的成本多了25%，Dell是最早进入网络行销的。又比如租车，过去传统租车，都是下了飞机，租一部车子，大部分是一年以内的新车。就是车子一年就不要了，所以车子都是很新的。你可以随地租、随地还，在洛杉矶租、可以到旧金山还，给你方便，相对价格也高了。但是很多人不是公司付钱，是车子坏了，撞了，家就在旧金山住，不需要到其他地方去还车，租车也不在乎是新车旧车，因此就有一家租车公司以低价旧车出租，公司成功了。尤其是电信市场，一定要向差异化方面思考。
3．6SIGMA战略
基本观念是通过降低成本，降低差错率，同样的思想可以用在研发、快递等作业上，比速度，差错率控制在百万分之三点四以内。这是企业竞争力提升，企业才可以存活。比如，长虹、TCL多媒体等，如果现在还在考虑百分之二三的做坏的错误率，根本不可能跟国际竞争，因为当量产已经达到800万台，2%意味着800万台就是16万，16万台电视机都要报废。但是实施6个SIGMA是百万分之三点四的错误率，也就是生产100万个电视机不到4个是坏的，800万个只有32个是坏的。当你一个房间堆32个坏电视机的时候，连修都不要修。所以6个SIGMA在美国通用电器被他的总裁Jack.Welch称为"我的全球四大战略之首位"。
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作者：晓龙基金会秘书长曾宪章
（曾宪章博士是晓龙基金会创办人兼执行长，南开国际管理论坛执行主席，美国百人会会员。本文由信息产业部电信研究院设计所副总工程师李连捷根据曾先生2003年11月18日在信息产业部电信经济专家报告会上的演讲录音整理。）
