理论
▲企业的经营方向及范围指的是企业将在哪些产品、市场和技术领域内经营，实际上确定企业经营方向及范围是企业外部环境细分的结果，是企业外部环境的一个组成部分。从外部环境细分中，企业要找到适合自己从事经营活动的舞台。
▲明确了经营范围后，企业就可以明确应该做什么，不应该做什么，与经营范围不相干的事完全不应去干，而是集中企业的人、财、物、信息等各种资源，集中精力去考虑如何在经营范围内做出创造性的业绩。
▲需要干的事（事业、经营业务、行业领域）总在六七个，只能干的事应该是一个。
▲不要轻易多元化，不要轻信东方不亮西方亮，往往都不亮。
▲“落后于主要竞争对手的公司不应把战线拉长，而应当把重点放在自己的特色上，从而获得市场份额或超越自己的竞争对手。”
▲比尔·盖茨名言：对于一心一意朝着自己目标前进的人，整个世界都会为他让路。
▲一种是集中（同心）多元化，它是指增加新的但与原产业相关的产品或服务。如报纸出版商收购电视、电报业的多媒体公司。另一种是横向（相关）多元化，指增加新的但与原业务不相关的产品和服务。像矽钨电机公司收购哥伦比亚广播公司。再一种是混合多元化，是指利用现有的用户资源，给客户提供其它的增值服务。当我们已经拥有了一批客户资源了，那我们怎么满足他们的不同需求，这就由混合多元化去发展。
▲没有一家企业可以做所有的事情，即便有足够的钱，也可能不一定有足够的人才，即便有足够的人才，也许缺少管理，缺少企业文化，也不一定能成功。
案例
1、重心应放在一元化上
▲山东九阳豆浆机也是一个成功案例。根据我国爱喝豆浆的传统和消费者对方便和卫生的新需求，九阳发明了豆浆机。山东九阳几年前还是一个小型企业，但几年内就创造了年销售十几亿元的不俗业绩，以至令许多知名传统家电企业也对豆浆机市场垂涎三尺。
▲山东的另一个企业皇明集团，率先推广太阳能热水器，目前已经成为太阳能大王。
▲海外华人成功的船王、电影王、房地产王等，都是看准一样，实实在在把它做下去，做精做绝。
▲万向集团，专注于汽车零部件市场，主导产品国内60％的市场，国外有31家分公司。
▲格力早年赚了20亿后，又全投在空调上。它确定了专业化的市场定位策略，集中人力、物力和财力专攻一业，大大缩短了新产品开发周期，产品从设计边境证入生产，从小批量转为大批量的过程快，安装、维修、服务周到快捷，使产品受到消费者的青睐。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础，提供了可靠的保证。
▲日本一公司专做大型机械仿真恐龙，将高精尖的机械工学引入玩具业，世界各地大型游乐场都有它的产品，最贵的订做的一个45万美元（公司才45人）。
▲华为基本法规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”。
▲据资料介绍，世界500强中，49、3%做一个业务；42、2%做两个业务；8、5%做多元化。专业化定位、专一领域的发展是他们共同的特性。很少见到一个企业今天东咬一口吃了一块肉，明天西咬一口又吃了一块肉，然后能够发展成世界级企业的。
2、砍掉多余的枝桠
▲1990年,诺基亚公司为了集中全力开拓手机业务,砍掉了10个经营领域，包括某些仍在赚钱的领域。
▲娃哈哈砍了感冒药、三九砍了冰啤。
3、牢记多元化的教训
▲1992年，杨子冰箱排名第二，后上汽车、空调、浴缸项目，拖垮了。
▲1994年，手握巨资的太阳神集团，一下子上了十个项目，紧紧吃住了资金，用光了人才，痛悔莫及，总裁闭关两年思过。
▲从1994年开始，巨人集团进入多元化经营阶段，先后进入了生物工程、房地产、计算机软件领域，投资动作巨大，企业很快地就被庞大的资金需求拖垮了。
▲韩国教训：盲目的多元化，搞电脑的去搞动物园、三星搞汽车……经营失控，范围太广，最终导致了大危机的到来。
4、避开对手过于强大的领域
▲东芝上台式电脑、飞利浦上大家电、施乐上电脑、IBM上复印机都失败了。
▲本土家电行业进军PC几乎是整体性的失败。1996年海信进入PC，1998年海尔进入PC，99年TCL进入，2001年创维进入……没有一家成功。
▲古井十几年，也做不大啤酒。茅台也差不多。
▲思念食品集团转做房地产，占地5000亩，投14亿，不顺。
▲奥克斯退出了汽车业，损失4000万，波导也退出了。
5找到自己的最佳领域
▲箭牌口香糖公司，先以经营面粉为主，免费赠两块口香糖，顾客更欢迎，便抛开面粉，主营口香糖，年销售额20多亿美元。
▲迪斯尼先搞卡通电影，后来发现自己更适合娱乐业，转而主攻迪斯尼乐园。
6、事业（经营）领域定位要有前瞻性
▲窗帘业，定位为“光线控制业”，拓展空间相当的大。
▲美国铁路公司，定位为铁路业，后高速公路兴起，就衰落了，如定位为运输业就不会有问题。
相关
▲多元化有几大原则：核心力强大原则、成本共享原则（相关或同心多元化）、客户共享原则、帅才云集原则。
▲专业化原则：越是多元化越需要专业化，专业化做不好多元化更不可能成功，所谓“亮了东窗亮西窗”。
▲张瑞敏：问题不在于企业需不需要多元化，而在有没有能力搞多元化。
（注：此为创作中的“《中小企业创新教材》第四章第二节。）
舒明武
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