至关重要的一元化

    专业化与多元化之争在中国持续了多年。持各自观点的人均有世界500强作为个案予以佐证，专业化论者强调，个人与企业的核心竞争力均是有限的，能集中精力做好一个方面已是非常了不起。多元化论者则认为，当赢利机会出现时、只要有闲散资金就可以为之，多不多元是由市场决定的，不是自己臆断的。
    现在，关于专业化与多元化问题已有了比较明确的共识：多元化不是绝对的，专业化是绝对的；越是多元化越需要专业化，专业化做不好多元化更不可能成功，所谓“亮了东窗亮西窗”。
    “专业化水准”是前提，“专业化优势”是结果；“专业化水准”是手段，“专业化优势”是目标；“专业化水准”是内功修炼，“专业化优势”是外在显现，两者相辅相成，形成核心竞争力。
    
    1998年4月，吉列北美及西欧公司执行副总裁罗伯特·G·金在纽约隆重宣布，
    该公司准备用MaCh3这种产品来进行该公司一有史以来最大规模的产品推销活动”。
    这个受到35个专利保护的新一代产品有3个刀片，它提高了剃须的效率和舒适性。
    吉列公司认为，它是一个“技术上的真正飞跃”。这家世界剃须方面的领导企业试
    图重使1989年推出for。r系列产品时的绝招。如果当时不推出这种标志着历史转折
    点的新产品，吉列公司可能就无法占到世界机械剃须市场的70％了。
    
    陷阱之二：多元化八十年代，我国确实有不少企业是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那时我国经济具有几个重要特点：其一，短缺经济，生产什么东西都能卖得出去；其二，当时多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低；其三，外国好的东西进来很少。那些先行一步的企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最短缺、什么赚头最大，就生产和经营什么。
    
    第二种是那种规模不但全力以赴在一个领域拼力发展的企业，因为作力以赴赚钱的机会总是要大些。我们只有在第二种企业里有机会，一口井挖好了再挖第二口井。
    诺基亚的故事……春兰1987年他就决定42个产品砍掉41个，这41个产品占了春兰总产值的80％……格兰士已占５０％……
    从1994年开始，巨人集团进入多元化经营阶段，先后进入了生物工程、房地产、计算机软件领域，投资动作巨大。
    小企业要成功，绝不要多点，不要两点……小的是一个产品、中型的是一个产品系列、大型的是一个相关的行业领域……都要是一点，相关的一点……
    为了这一点，要敢砍……舍得下手……宝洁也在收缩……娃哈哈砍了感冒药、三九砍了冰骗…格力赚的２０亿全投在空调上，我家两台空调全是格力……海外华人成功的船王、房地产王……把一样做绝……
    不要轻易多元化，不要轻信东方不亮西方亮，往往都不亮……太阳神，一下子上十个项目，紧紧吃住了资金，用光了人才，现在总裁要闭关两年思过……容易集团，就像对着老板写的一样，立丹……
    对一个企业如此，对一个乡镇、一个区县、一个市也如此……
    集中到一点的中小企业才有生存的资格，大企业也不要轻易多元化，柯达１４５亿美元都还不敢去大搞相机……
    目标聚焦一点，每一项战略都围绕某一特定目标……
    伊利诺斯工具厂主攻扣件、福特纸张公司主攻工业纸张……
    吉利公司，百年老店，主攻刀片，５００强的老牌，１９９７营业收入１０１０亿，利润１４、３亿，排名４５４……全球化公司，男性统治的世界……
    我们不妨看一看那些世界级的企业，看看他们是怎么发展过来。专业化定位、专一领域的发展是他们共同的特性。很少见到一个企业今天东咬一口吃了一块肉，明天西咬一口又吃了一块肉，然后能够发展成世界级企业。
    山西晋城汽车配件厂，主攻空压机，给二汽……与华中理工大学联合，吸收德
    国新技术……形成系列，几乎垄断中国空压机配件销售市抄…
    壳牌石油选出少量最有前途的产品加速发展，余者放弃。
    张瑞敏：企业规模大不一定代表竞争力强，大和强是两个概念，只有拥有一流的管理、一流的市尝一流的质量才是真正意义上的强和大。……问题不在于企业需不需要多元化，而在有没有能力搞多元化。
    
    格力……箭牌……盖茨名言：一心一意……永远记住太阳神、扬子江……十亿以下不要乱来，不同跨行业多元化……根本还是坚持核心理念的问题……
    
    企业的经营方向及范围指的是企业将在哪些产品、市场和技术领域内经营，实际上确定企业经营方向及范围是企业外部环境细分的结果，是企业外部环境的一个组成部分。从外部环境细分中，企业要找到适合自己从事经营活动的舞台。
    明确了经营范围后，企业就可以明确应该做什么，不应该做什么，与经营范围不相干的事完全不应去干，而是集中企业的人、财、物、信息等各种资源，集中精力去考虑如何在经营范围内做出创造性的业绩。