走向主动与开放

    所谓主动，就是员工的观念由企业要我学习变成我要学习，这是企业培训史上的一个重大转折点。在新的背景下，企业教育部门的最重要任务不是向员工传授、灌输知识，而是教育员工“学会学习的能力”，尊重、鼓励中下层组织的学习能力和创新能力，这是知识经济时代企业教育部门面临的最重要的挑战。
    在新型的员工培训中，员工可以向经理人员提出自己需要接受的培训课程，公司培训部门、经理人员、员工三方协商安排。这种培训因为有员工本人的参与和决策，且是员工的实际所需，员工往往更有主动性，更乐于参与，培训效果也会更好。
    员工培训极为出色的杜邦公司，它会根据每个员工的教育背景、工作经验、工作需要的不同给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
    福特也支持员工个人学习，如果员工参加提高学历的学习像MBA这类，只要成绩优良，学成后对公司业务有帮助，我们会给他报销学费。
    最重要的是让全体员工深刻认识到，在知识经济时代，个体只有终身学习才可能汲取有用的知识和信息，才可能在激烈的竞争中获得比较优势，才可能丰富和实现其主体性，个体学习的危机意识、主动意识的培养和形成是实现个体成功的必要条件，“知识型员工”是知识经济时代产业发展的需要，这种认识必将转化为工们强大的自觉学习的动力。
    所谓开放，主要指的是内部开放。提高员工的知识水平已经成为商业上的迫切要求，然而对一个企业来说，要达到这个目的，知识共享是至关重要的。知识共享涉及重要信息资产的识别、捕捉、存储、提取和交流。
    但在传统工作环境中人们对知识共享有一种自然抵制。在这种环境中，为确保自身地位而保守的做法是司空见惯的。因此，必须创造一种新的环境，从而培养对知识的不断创造、收集、使用和再使用，并且让员工能够使用、共享、再使用本企业内部的知识，从而创造新的商业价值。
    例如，施乐公司推出一种称为DocuShare的软件产品。这种软件使用简便、适用于内部网络连接的工作环境，它的应用大大改进了施乐在全球数百个分支机构的知识共享状况。通过这套软件，员工可以及时进行知识交流，发布自己的信息、获取同事的信息或者寻求同事的帮助。
    目前在全世界做得最成功的是硅谷中的许多企业。这情景抽象地说很难理解，但读读有关硅谷的报道便容易理解多了：
    在２０世纪７０年代早期，硅谷就以知识和技能在本地工业团体间的扩散速度见长。各个公司的工程师们在酒吧里交换意见、传播信息，经营者们也逐渐从这样的社会关系中，甚至是一些流言蜚语里发现极有商业价值的一面。
    正如一位硅谷人所说：“竞争者之间相互交流，这是我们的文化。如果一个领域中遇到困难，我会毫不迟疑地给另一位执行总裁打电话询问。尽管我甚至可能不认识他，但他肯定会回答我的问题。”这就是所谓“硅谷悖论”，竞争需要不断创新，而创新反过来又需要公司间的合作。
    硅谷独特的文化使其成为世界上“跳槽率”最高的地（１０％－１２％），活跃的人才流动使人们有机会学到更多新知识和专业技能，建立广泛的人际网。
    有公司主管这样描述“硅谷的网络超越了对公司的忠诚。我们公平地对待员工，他们对我们忠诚。但还有更高层次的忠诚，既对网络的忠诚。有很多人早上来上班时认为，他们在为硅谷工作”。
    如果硬要说“出走”就是叛徒的话，那么硅谷文化的一个核心就是“叛徒文化”。硅谷只有一个，但硅谷文化谁都可以借鉴……
    天哪，我认为最后一句话说得太轻松了，硅谷这种“开放式的学习”，实在太难为堪称克隆模仿高手的中国诸多企业克隆模仿了，连借鉴亦十分困难。但最佳的企业出路却蕴藏其中，这一点对中国企业家的诱惑又实在太大了，何去何从，当机立断啊！