为创意力培植活土

    这是一个新的企业管理命题，也是一个新的企业管理难题，对中国大多数企业来说更是如此。将创意视为一种企业的战略资源，一种企业的竞争法宝，一种企业的成功之秘的中国企业，目前毕竟太少太少了。但是，这一课题是躲不过、绕不开的，除了直面落后，奋起直追，后来居上之外，别无他途。
    遗憾的是，中国众多企业里的民主决策在很大程度上仍然局限于工厂车间和研制新产品的实验室内，与金子塔般的企业组织系统的顶端还相去甚远，“管理不到位”，是令许多企业焦头烂额的难题。在重重阻力之下，“效率”就成为一种空洞的口号；在一级与一级的“多级信息损耗”里，许多有价值的创意被“过滤”了，被“挥发”了。
    更遗憾的是，不少只重一阵创新风潮的企业，纵使有了再多的新思路、新点子、新设想、新建议，它们的命运“就像一根细细蜡烛的微弱烛光，一阵小风就把它吹灭了”。既使有幸存活的，也无法抵达应达的管理层，抵达了，也很快被遗忘了。
    怎样为创意力培殖沃土呢？２１世纪初期，我们还是把列宁那句“学习，学习，再学习”的名言挂在嘴上，落实在行动中吧。
    英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达３０亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达３５００人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留８个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。成立事业开发部和特别审查委员会，以确保好的构想付诸实施。事业开发部门还以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。
    １９９２年，英特尔公司决定设立一个“创新日”。在这一天，我们希望员工提出新的建议、构想和想法，并且给予冠军提案１０万美元的奖额，同时也给提案人一年的时间全力投入，着手他的提案。“创新日”为英特尔员工许许多多潜在的新点子找到了另一个出路。公司的高级主管们并不仅仅鼓励员工尝试风险，他们也投入许多宝贵时间聆听并参加讨论。最后的公开讨论会又激发种种新的想法。
    一般企业（包括最重创意的广告公司）发掘创意的方式，是利用策划部门以个人或小组脑力激荡的方式，获得创意的新理念，而常忽略其他员工的创意，更毋论去营造一个全公司脑力激荡的环境。其实，并不应该只有企业人员或产品研发小组才需要动脑提出创意企划，公司内每一位成员都有责任提出自己的想法，这些看似微不足道的小概念，在未来皆有可能会成为公司重大企划案的基石。
    以下是摘自网上一位企业管理专家的完整意见，我认为它对中国企业探索建立一套优良的创意激励机制，为创意力的诞生发育培殖肥沃的土壤是极为参考价值的：
    最好的企业创意应用方式，是构建一个“创意提案库”，通过营造全员提议的企业文化与环境，激励全公司全员脑力激荡，以培养公司员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的解决方案的习惯，并藉以汇集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意联结与累积，构建一座丰沛的创意库。
    创意库是一种创意的交流与累积，随着创意不断的激发与累积，资讯库的内容将愈来愈丰富多彩。富有全方位并具新意的创意与想法，不论是天马行空或是实际的节省成本方案，都是公司的创意宝库，是弥足珍贵的无形智慧资源。
    的确，人人都可能随时有很好的意见与想法，灵感乍现之际，如火石光电一般，稍纵即逝，如果不将该想法保留下来，临到用时，可能挠破头皮也理不出个头绪来，因此与其由数人组成一专案小组，绞尽脑汁地在期限内完成策划案，不如平时就设立全公司的创意提案库，以便在有所需时，可任意撷取，因此提案的内容除了工作相关事务外，亦可以是对其他部门的建议，甚至是公司未来发展的具体方案。
    在构建整个创意点子库之前，首先应通过奖励方式再配合绩效考核制度，营造一个乐于提出具创意提案的企业文化。
    对于提案的奖励方式可区分为两部分，其一是“贡献奖励”，员工所提点子甚具创意且已施行者，应评估其对公司的贡献度，亦即依据提案所能节省的成本或所增加的收益，给予一定百分比的回馈式奖励；另一部分为“创意奖励”，乃是属于较为天马行空式的构想，此部分设定金额较低，但若该创意于未来被公司内某单位所采用，则此点子即可按其贡献度，给予优厚的奖励。
    绩效考核的配合亦是相当重要的配套作业，只有在升迁的考核中，纳入员工创意提案绩效的衡量，运用奖励与绩效评核并行，才能有效地促使员工们不断努力地思考新的创意，且蔚为风尚，进而逐渐形成人人竞相提出创意的企业文化。
    在培养员工积极提出想法与建议后，更重要的是整理与运用的功夫，最好归档与整理，专案经理在员工提出提案后，应立即予以回应（最好在三天之内），若该提案已重复提出，则应将原提案人的资料告知，虽因创意已重复而无法给予奖励，但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持。
    在整套制度施行中仍有许多应注意事项，首先，“开放性查询架构”是整个全员脑力激荡的精髓，每个员工都应能自由地查阅公司内创意库的资料，藉以从前人的创意中，寻求创意激发的来源，虽然可能因此而增加了资源外泄的危险，但为了工作的突破与创新，仍应以开放性的系统为佳。
    其次，“江河不厌涓流，所以成其大”是主事者应有的胸襟，对于提案切不可预设立场或自认为不可行而不采纳，举凡是新的想法或是未曾有人提出过的概念，都应慎重地纳入创意库中。
    第三、“重赏之下必有勇夫”：花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化，且做好提案效果的评估与资料库的运用，这些成本是微乎其微的，只有员工积极提出创意，公司才能获得突破性的成长，切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。
    第四、“点子活用与制度变革”：对于优秀的提案，认为有效者，应广为推展至各部门，甚至设立公司规章加以规范。且各部门主管应定期检视创意库，对于与该部门相关的创意提案仔细浏览，并于新产品或组织流程具变更需求时，可于创意提案库中寻找灵感的来源，作为设计或变更的基矗
    第五、“不可剥夺员工创意”：为求源源不断的创意，切不可将之据为己有，称自己亦早有该想法。只要企划的内容源自该创意提案，即使只是部分取用，都应按比例给予原创者奖励，否则若扼杀原创者的心血，制度将名存实亡。
    最后，为了避免提案的方式沦为形式与数据游戏，应定期检讨近期所提出的创意内容与数量、种类，至于一些日常的定例作业或表格的修改，严格上并不能视为创意提案。通过定期检讨，可避免制度运作方向上的偏差，且可逐步修正游戏规则，使之更符合公司现况与需求。
    ２１世纪是一个高度竞争与创意挂帅的年代，能够以新的想法与创意创造时代的潮流，引领新风尚的企业，才是最后的赢家，因此唯有将创意的理念发扬极致，营造一个勇于积极创新的环境，拥有一群高创意高生产力的菁英团队，让全体员工都成为公司的智囊团，运用集体脑力激荡的方式，源源不断地提出新的概念，才能掌握胜利的契机而立于不败之地。