人才使用花样翻新

    人才，人才，到处都有企业家在谈人才问题，怎样才招得到？怎样才用得好？每一个问题都非同小可，以下主要谈怎样用好人才中的创意问题，总的说来，它比招聘到人才要难多了。
    海尔的创意是建立一个人才的“赛马场，事先设定每个员工都是人才（事实上也是可以这样说的），至于才力的大小特色则先不下评语，让你先到“赛马场上与他人一起跑上几圈再说，这一跑，差距就出来了，特色就出来了，“伪人才”、“劣人才”们再也呆不下去了，真人才便脱颖而出了。
    微软的创意更大胆：寻找比我们更出色的人，它冲破了“武大郎开店”的中国式妒忌，使微软的人才质量越来越高，这样的企业不飞速发展那才是天理难容。
    日本的一些企业为人才从大学开始盯上了，送礼物、请吃饭……某公司首脑甚至发布了一道命令：只要有优秀大学生来访，其他工作顺延。这一创意谁不称绝？
    一些企业则提供了内部人才流动的机会，这样既有利于人才获得全方位的锻炼，又可以满足他们的流动偏好，也算一个甚佳的创意。
    由于有创见的员工身上多有独特怪异之处，精明的企业管理者能够宽容他们，经常为他们“开绿灯”，包括提供弹性的工作时间、允许犯创新的错误等等，这是常规思维中的管理者做不到的。
    更具突破性大创意的人才使用手法仍在源源不断地出现，请读以下的资料：
    人才使用的委托制——
    有时，公司无法采取有效的措施留住某位或某类员工，这时公司可以考虑换一换思路，同样可以达到用人的目的。目前人才极为紧缺的是信息技术人员，管理人员往往很难留住这类重要人才。对此，有些企业决定委托其他企业完成信息技术工作任务，而不是尽力留住本企业的信息技术人员。如美国摩根公司J.P.Morgan与几个信息技术公司建立顶峰联盟Pinnacle。由这个联合公司管理摩根的信息技术业务活动。摩根公司发现，解决棘手的人才紧缺问题的最好方法是委托其他企业完成本企业很难做好的工作。
    与竞争对手合作——
    在激烈的人才竞争中，要招聘并留住优秀的员工，企业往往可与其他企业，甚至与竞争对手企业建立合作关系。美国电话电报公司等３０个大型企业组织人才联盟，加盟企业可相互推荐即将下岗的熟练员工。人才联盟还采用标准化人才评估方法，为加盟企业选聘适当的员工。１９５０年代，美国各个大型飞机制造厂为争夺美国政府的合同展开激烈的竞争。赢得政府合同的飞机厂必须迅速招聘大批熟练工人，而其他飞机厂却可能出现员工过剩问题。因此，赢得合同的飞机厂会向其他飞机厂“租借”熟练工人。员工过剩的飞机厂不仅可留住熟练工人，保持自己竞争未来合约的能力，而且可扩大“出租”员工的工作经验。
    跨行业间的人才使用——
    美国密歇根州瀑布工程公司是一个塑料配件制造商。该公司与当地的汉堡大王快餐馆合作招聘员工。如果求职人员缺乏瀑布工程公司生产工作必须的技能，却符合汉堡大王快餐馆的招聘标准，就由瀑布公司推荐这类员工。汉堡大王快餐馆的员工也有调入瀑布公司的机会，这样做，既使汉堡大王更能吸引求职人员，也为瀑布公司提供了一批可靠的新员工。此外，他们也为员工创造了跨行业发展的机会。……