栏目主持：上海联衡管理咨询有限公司
主持人：《商学院》记者 王冉
“领导者的惟一定义就是其后有追随者，领导者与经理人的区别在于，前者不在领导之位时也有追随者，后者不在其位时，就什么也没有了。”
－－（美）理查德·尼克松。
在竞争激烈的今天，领导工作的科学化和高艺术性决定了只有科学的领导才是最有效和最成功的领导。现在，有很多活跃在中国经济舞台上的职业经理人在思考如何才能成为成功的企业领导者。
本期我们邀请了三位对领导力建设颇有研究的嘉宾一起来讨论领导力和团队建设的问题。希望这次讨论能为有志成为杰出领导者的职业经理人们提供一些知识、一些参考。
主持人：
在生活中常有这样的事：能把各方面工作安排得井井有条并且效率很高的人往往坐不到最高位置。美国南加利福尼亚大学马歇尔商学院的沃伦·本尼斯教授说：“经营管理人员的目标是使事情按照应该有的秩序进行。领导者的目标是做应该做的事情，去寻找和决定下一步应该做的事情。” 各位嘉宾对本尼斯教授的观点有什么看法?
张明：
本尼斯教授讲的是职业经理人和领导者在工作目标上的区别。我认为职业经理人与领导者不是对立的。最下级的经理可能要做和公司总裁相类似的工作，比如制定组织的远景目标、发展战略。经理人和领导人都需要具备激励团队按照其规划有计划地完成既定目标的能力。他们都需要具有敢于承担责任的勇气，敢于迎接挑战、克服困难。同时他们愿意接受新鲜事物，学习新知识并能不断地运用新知识去领导他的团队。从这种意义上来说，职业经理人就是一个领导者。但职业经理人有别于领导者的重要方面是，职业经理人的首要目标是能够为企业盈利，不能为企业创造价值的职业经理人一定不会是成功的职业经理人。
马永武：
关于领导者与经理人的区别，有很多种说法，比如：领导者要做对的事情，经理人要把事情做对等等。但从根本上来说，领导者与经理人的不同在于，前者更多依靠个人魅力影响别人，并引导组织的方向，而后者通常较多依赖职位带来的权力。
主持人：
领导人应该具备什么样的素质？
张明：
作为一个领导人，最重要的是具备典型的个人魅力，通过个人魅力来吸引团队和他一起奋斗。另外，领导人一定要具备极强的学习能力，只有这样，他才能具有卓越的前瞻性，永远领先于团队中的其他人。领导人还需要冒险精神，能够在复杂的形势下快速的排除干扰，做出决定。
马永武：
领导人的素质主要表现为三点，而且都是围绕着vision（愿景）表现出来的。一是确定愿景的能力，尤其是在存在很多不确定因素的情况下，能够清楚地找到组织未来发展的方向；二是分享愿景的能力，能够清楚地向组织的其他成员描述愿景，让大家认同并且愿意为实现这个愿景共同奋斗；三是实现愿景的能力，能够在执行任务的过程中解决各种不利因素，保证组织顺利地朝着目标前进。
主持人：
经理人处于领导的位置上，高高在上，有时也会得意洋洋，如果没人提醒就会十分危险。因此有人提出领导四忌，即：朝令夕改，优柔寡断；角色错位，越俎代庖；先入为主，印象用人；言行不一，不讲信用。各位嘉宾对领导四忌有什么体会？
张明：
在实际工作中，每个组织里都可能存在这几“忌”。这不仅是经理人的四忌，更是领导人的四忌。举个例子，我有一位朋友在一家跨国大公司做销售，前不久他向我抱怨说，他为了赢得一个大客户，特地向他的领导申请了一个很好的折扣，那位领导答应了。销售也就很高兴地去和客户谈判。但过了没多久，这位领导反悔了，不承认他原先的承诺。因为公司从来没有那么低折扣的先例，这个低价钱有可能带给其他分公司很大压力。这位领导人出尔反尔给销售的工作带来很大不便。至于“角色错位”就更普遍了，领导人的事必躬亲，过多地插手日常工作常常就是角色错位的表现。管理大师彼德·杜拉克有一个观点很好：“有成效的管理者要知道他们的时间花在什么地方。有成效的管理者要把精力集中在少数主要领域。”这是值得领导人借鉴的。
主持人：
领导人要做出正确的决定应该注意一些什么问题？
张明：
辨别现有问题，听取各方意见，掌握决策规律，制定行动方案，加强执行力度。领导人的决策应该是正确的战略决策而不是让人眼花缭乱的战术层面的决策。
马永武：
从操作层面上讲，领导人做决策时首先要了解环境，这里的环境包括客户、竞争对手等方方面面的情况；然后要和包括下属员工在内的政策执行者有充分的沟通；最后，当面临决策选择时，领导人能够衡量风险，承担责任。
从方法论的角度来说，领导人做决策的时候首先明确要达到一个什么样的目标，然后讨论、列举出能够实现这个目标的方法或者途径，接着，论证各种方法对实现目标的影响性和实施各种方法的可行性，通过对影响性和可行性的综合比较，来决定选择哪一种方法或途径去执行。
高勇：
在做决策时，有时一定要果断，没有任何针对未来的判断是可以通过分析模型来最终确定准确无误的。不确定因素始终存在。领导人除了运用科学的决策工具之外，还要依靠自己的直觉和勇气。千万不要因为犹豫而错失最佳时机。
主持人：
“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段话形象地说明了要招纳任用各处的人才而对一些细小的东西不以计较。择才任才要“兼收并蓄”，即在大的方向的前提下，把人才小的不足方面暂且搁置在一边而“求同存异”。对于领导人的用人艺术及用人的风险管理，各位嘉宾有什么心得体会？
马永武：
惠普强调领导者用人时“求大同存小异”。“同”包括两个方面，一是组织的价值观，二是大家对某个愿景或者目标的承诺。这两个方面是刚性的，是不能妥协的。如果有成员不认同组织的价值观，领导者就要考虑他是不是还适合这个组织。除了这两方面以外都是可以“存异”的，而且我们鼓励组织成员在性格、思考问题角度等方面的多样化，因为这样会使组织更有活力。
主持人：
再造员工忠诚：员工对企业的忠诚被看作是企业发展的基石，忠诚可以提高工作效率、增强企业竞争力。忠诚对于企业极为可贵，应该如何建造员工的忠诚？
张明：
首先，要了解你的员工。激励员工认同企业长期目标、企业文化、核心价值观，使员工的个人发展目标与企业的发展目标有机地结合起来。其次，树立员工的自豪感。员工只有能够认同并融入到企业中，才能与企业共同长期发展。企业还应该为员工提供个人能力施展的舞台，没有个人发展的空间只会使人窒息。建立完善的薪酬制度和激励制度也必不可少，通过这些制度认可员工的成绩，提高员工满意度。就像畅销书《把信送给加西亚》中所描述的那样，更多的罗文将会使企业有强大的发展力。
马永武：
企业要想赢得员工的尊敬和忠诚，就必须首先信任和尊重员工。惠普有一句很著名的话被称作“惠普之道”，即“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”正是在这种“惠普之道”影响下，惠普努力帮助员工实现自我价值，比如，工作中充分肯定员工工作的意义，鼓励员工创造性实现工作目标等等，以此使员工在工作中得到足够的成就感，感受到自我价值的实现。
高勇：
对于一大部分中国本土的企业，在现有中国经济、社会、文化的变革中。让年轻，有很强自我意识的员工对一个还没有完全清楚的长期目标、企业文化、核心价值观的企业产生忠诚感。难免让人感觉有一些一厢情愿。我们现在要做的是如何让员工对他的直接经理，而不仅仅是公司的最高领导者产生认同感。而这种认同感直接和直接经理的领导才能有关。所以组织在培养主管和中层经理的领导才能上要多下功夫。我想这种看上却有些“人治”的作法在现今情况下会更有效。
主持人：
里根总统说过这样一句话：“让那些你能物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。”这就谈到了领导人权力的问题。领导人如何对待集权与分权？请各位嘉宾谈谈对领导人合理用权的看法？
张明：
领导人的分权，不是分掉发展方向和发展战略的权力，这是领导人使得企业长期发展的基础，而且只有这样才能让企业方向明确，目标一致，统一行动。但领导人一定需要将具体执行的权力交由相应职能部门去贯彻实施，这样才能保证执行的力度和高效率，同时也能让团队的每一个人具有成就感。
马永武：
领导人授权给下属后，应该坚持以结果为导向进行考核。但是如果事情较为重要，必须对实施过程中的“里程牌”多加关注。需要强调的是，领导人在过问事情进展时，应保持了解情况、看看是否遇到困难、自己能提供什么帮助的心态，而不仅仅是监督、施压。
高勇：
权力，包括对组织的人力资源和财务资源的管理及对企业最终利润分配的权力或者最终拥有企业权益的权力，对于领导人非常重要。尤其是后者，否则在企业发生重大变革的时候，领导者在统一资源的时候就会显得力不从心。
主持人：
你如何巩固自己的权力？如何对待下属越权？
张明：
过分关注自己的权力，不仅制约企业的发展，同时约束自身的发展，有百害而无一利。越权的根本在于无效的沟通和目标的不同，既然一个领导人必须具备承担责任的勇气，他就应该勇于正视下属越权，但更为重要的是提高沟通的能力和影响力。
主持人：
“每个人都希望了解公司的状况、地位、方向、使命和‘游戏’规则。这取决于总裁的沟通，总裁是教练、顾问和裁判员，他必须为职工提供他们完成任务所必须的条件和手段。他还必须提供适当的目标和动力以促进任务的完成。”—雷德·弗洛詹西克。
在公司里，冲突和矛盾是必然的。没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，应该怎样面对冲突和矛盾？领导人应该如何进行有效的沟通？
马永武：
部门之间、个人之间有冲突是正常的，也是必然的，因为每个人、每个部门都要为自己或者组织的目标负责。处理冲突的最好做法是把问题摆到桌面上来谈。所有的人在谈问题时要有一种共同的认识：大家提意见对事不对人，不能认为提意见就是与对方过不去、扫别人面子。
主持人：
领导力的培养应该从那些方面来进行？
张明：
首先是制定远景规划的能力。这要求领导者能站在更高的层面上预见将来的发展方向，能够据此制定有效的中长期发展规划。其次需要培养知人善用的能力，发现人才、重用人才，是保证高素质团队的重要方面。第三要培养学习能力，只有了解相关行业、掌握发展规律，才有制定决策、执行决策。
高勇：
仅仅通过高层领导培训和EMBA学习是远远不够用的。积极学习和思考有关自然，社会，历史，艺术，哲学等方面的内容。因为我想通过这种方式。人可以开发他们另外一种潜能。那就是想像力。人们借此能通过多种不同的渠道来观察问题。这也许是我们所说的洞察力。
马永武：
惠普公司非常注重领导力的培养，并且也有多种形式。例如，在惠普公司，所有新的经理人员就职后，都会参加一门叫做《管理流程》的培训课程，这门课程是惠普全球成功的经理人管理经验和心得的结晶，它会从五大步骤来全面阐述惠普公司对管理行为的理解，培训通过经验分享、案例分析及角色扮演等方式，使参加的学员收益匪浅。此外，惠普公司针对具有领导潜质的优秀人才，还推出“精狮计划”、“加速发展领导力计划（ADP）”等形式多样的项目，其中“精狮计划”至今已举办三期，除了通常的培训课程外，还定期举办“与成功领导人对话”等活动，获得了非常好的效果。
转摘自中国经营报
