研究开发/技术构思产生/技术轮廓描述/孵化初期-种子期/技术形成与成长-成长期：开发、示范、市场与推广-市场化/不断扩大应用范围和持续创新-产业化。最大的挑战是：如何联结技术与商业战略？
技术创新过程有着巨大的不确定性：从产生一个想法到实验室初步实验、产品概念设计、工艺设计，再到规模放大、市场化和产业化，每一步都是一个巨大跳跃。德国拜尔医药集团研发部总经理的主要职责是设计、控制和管理产品创新过程。很多企业不理解技术创新过程的内涵，有了好的构思，就开始大量投资，往往造成极大损失。
从技术开始：先有了某项技术突破，随后，为技术的应用而努力。比如，3M开发的无纺材料。
从需要开始：为保护臭氧层，环保当局禁止使用CFC，3M便开发HFE，以替代CFC和其他破坏臭氧的物质。
误舍：将有潜力的创新构思丢弃，如静电复印技术。许多根本性创新一开始都让人难以接受，因为与正常行为差异太大。如果一个企业误舍太多，说明过于保守。
误用：将错误的创新构思投入开发和商业化阶段。这种情况下，产品创新会失败，甚至连成本也收不回来。技术商业化中比较容易犯这样的错误。
该类创新面向或满足那些人们还没有提出来的需要，从而超出了客户的现有需求，常规的营销管理方法不适用于该类创新。索尼公司描述该类创新时说：“我们不为新产品做市场研究”。典型例子是计算机和静电复印机。计算机刚出现时，权威机构分析整个美国只需要几十台。实施这类创新，需要特别有眼光的企业家。创新领先者往往成为产业领袖。
B 类创新中，首先产生某种研究或技术突破（可能是在实验室），然后，这种技术突破被用于满足客户需要。比如，大部分人认为解决笔记本电脑电池供电时间太短问题的办法是延长电池寿命，而3M的研究人员却认为应该减少用电量。他们曾发明了一种亮度增强薄膜。把这种薄膜用以提高显示屏幕的亮度，就可以使显示器的用电量降低。创新的结果是：创新企业在现有领域内的竞争优势大大增强。
C类创新中，创新十分明确地针对某种客户需要。典型例子有3M发明的各种形状和颜色的利贴便条，针对某个国家或市场的需要而改进现有产品。创新效果是延长了产品的生命周期和市场，现有固定资产得到增值。
技术推动的创新模式、科学家主导创新过程，造成大量创新项目和创业企业严重缺乏市场导向以及商业上的挫折！施乐公司的PARC实验室是世界IT技术的领先者，但施乐却几乎为IT创新所击垮。
