创新就是创造性破坏

    八月份的《福布斯》杂志向全球工商界讲述了一个中国企业如何完成跨国化的故事，但是更准确地说，讲这个故事的不是《福布斯》，而是张瑞敏。
    面对加入ＷＴＯ，中国企业怎么办？我想讲三点，第一是怎么想，第二是怎么做，第三是怎么赢。
    
    怎么想
    
    面对加入ＷＴＯ，中国企业怎么想？我认为必须成为狼。
    那么，怎么成为狼？所有到中国市场来的外国企业，不是慈善机构，他们的竞争原则非常简单，就是“赢家通吃”，不给中国企业留一点余地，通通吃掉。中国企业对此不能没有认识，如果不成为狼，把自己摆在羊的位置，你就会被吃掉；如果成为狼，就有条件和他们竞争。
    成为狼的标准是什么？我认为有两条：第一，必须熟悉国际市场竞争游戏规则，按国际惯例来竞争；第二，必须敢于和善于参与这个竞争。如果不了解国际市场的竞争规则或者是不敢参与竞争，就没有成为狼的可能。
    “中国加入ＷＴＯ，挑战与机遇并存。”我认为应该这样说：“只有面对挑战，才可能有机遇。”
    我认为我们面对的挑战不只是对中国企业，对全世界所有企业都是一样：一是全球一体化的挑战二是信息化的挑战，三是用户制定市场规则的挑战。
    全球经济一体化，我们面对的不仅仅是国内市尝国外市场，而是全球市尝全球用户。
    信息化时代的挑战，并非仅是一个网站或者电子商务，而是整个组织结构，整个思路都要随着信息化时代的要求进行改变。
    当然，最重要的是用户决定市场规则的挑战。过去是企业决定市场规则，那是由于信息不对称，而现在信息化时代，没有了这种情况，在网上一秒钟就可以知道全世界哪个企业可以供应你所需要的产品；同样，企业也可以知道用户的需求是什么。所以信息不对称的消失，使得用户来决定市场规则
    ，用户要什么，决定企业提供什么，而不是企业生产什么，决定用户要什么。所以，我们必须成为狼。
    
    怎么做
    
    中国企业无论在加入ＷＴＯ之前还是之后，都应该做出一个国内、国外市场相互呼应的市场体系，就是说不可只偏颇于国内或国外市常海尔内部有一句口号，叫做“无内不稳，无外不强”，也就是说，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市常如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆正国内和国外市场的关系。因为加入ＷＴＯ之后，不再有
    国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。
    国际上把家电分为三大消费区：美国、欧盟和中国。日本不在此列，因为它的内需很小，所以中国在全世界家电行业里需求占了１／３，占据了国内市场，在国际市场上就有基础，就有动力；反之，在国际市场做强了，又会促进国内市场竞争能力的提高，所以，就要建立一个内外市场互相呼应的体系。
    
    怎么赢
    
    想到了，也做到了，最后的目的就是赢。
    怎么赢？我认为就是利用信息化时代进行企业的重组，流程再造的目的就是握住市场这只无形的手。流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个ＳＢＵ（策略事业单位，即自主创新的主体）。
    ４月初，我应邀到美国哥伦比亚大学和宾西法尼亚大学的沃顿商学院讲课，我讲的主题是“市场链”。当时有很多教授问，波特有个全世界都知道的“价值链”，海尔的“市场链”是什么？我说海尔是根据实际情况来做的，海尔的“市场链”和波特的“价值链”有非常大的不同。
    首先，波特的“价值链”强调以企业长期利润为企业的目标。但在信息化时代不行，在信息化时代，应该以用户满意度最大化为目标，企业就应该以效益为中心，特别是以顾客为中心。原来的“价值链”是说企业只要有最大利润就可以了，但在这个时代，想要利润，只有使用户满意最大化，利润只是一种结果。
    另外一点，我认为在信息化时代，“价值链”已不太适宜。因为原来是一个企业可以控制“价值链”的每一个环节。而在信息化时代，一个企业不可能把价值链中的每个环节都做好，因为相当多的企业、行业都要进入你的价值链环节，来蚕食你的价值链，所以，你只能抓住一个关键，就是把企业做好，把市场做好。
    虽然有些外国大企业，听起来实力非常大，竞争力也很强，但它不一定会非常快地握住市场的手。
    实际上，海尔在美国、欧洲的市场份额上升很快，虽然海尔同外国大企业比较起来没有更多的优势，无论在声誉、资金还是人力资源方面，但是有一点，海尔比他们强，就是两个字：速度。这些外国大企业用三个月满足客户需求，海尔只需要七天，他们半年创造出一个新产品，我们可以两个月创
    造出来。
    信息化时代最重要的就是速度。有人说，２０世纪８０年代企业的主题是质量，就是品质管理；９０年代企业的主题就是流程再造。但在２０００年，信息化时代，企业的主题就是速度。海尔就是靠速度赢得了很多的市场份额。所以，企业的流程再造最终就是要求每一个人都能把握住市常
    沃顿商学院的一位教授问：“海尔搞市场链最后要达到的目标是什么？”我认为目标就是使企业的每一个人都成为一个ＳＢＵ，也就是说都成为一个策略事业单位。这样对每一个人来讲，他不再是企业的一个负债，而是企业的一个资本，如果每一个人的资本都能增值的话，那么这个企业就可以做
    得非常好。所以沃顿的教授也认为，如果一个企业中的每个人都能成为一个ＳＢＵ，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜。
    对企业来讲，创新是什么？创新意味着什么？我认为创新就是创造性地破坏，就是要把自己原来的成功与平衡破坏掉，创造一个动态的平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不断地战胜自我，否定自我，企业将会在所有的竞争中取胜！
    
    （作者：海尔集团首席执行官张瑞敏）
    
    （资料来源：《南方周末》)