IBM：一切为了用户

    IBM的鼎盛时代是靠大型电子计算机创造的。计算机生产商的售后服务对销售起着决定性的作用。一开始IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世时期，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度，也就是用户的设备出了故障，就尽快地派人去维修，排除故障。如果不出故障，或用户不来报告，也就没有必要操心了。汤姆·沃森在担任了主管销售的副总裁之后，认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要了，IBM应建立预防性的维护检修制度，也就是对用户使用的IBM的计算机，维修人员定期上门检修。汤姆·沃森认为，这样做虽然会增加IBM的支出费用，可在定期的检查中，服务人员能及时地发现用户使用的机器隐患，及时采取措施排除隐患，或及时做好预防工作，也就可以减少事故的发生，既防止小毛病恶化为大问题，又可以为IBM节省维修支出。综合起来看，这种制度在经济上可能更合理。另外，这种制度还给用户提供了更可靠的服务，更加强了用户与IBM的联系。当汤姆·沃森在沃森一世的办公室商量此事时，沃森一世却认为，定期巡回检修是在“修理没坏的东西”，纯粹是浪费时间和金钱，因而不同意汤姆·沃森的主张，父子二人为此还产生了口角。汤姆·沃森离开之后，沃森一世冷静下来一想，自己的看法也未必正确，打算听听主管促销工作的杰克啃尼的意见。杰克啃尼虽然对机器维修一窍不通，可他看到一些汽车公司也在试行巡回检修的做法，从中得到启示：IBM的机器远比一辆汽车复杂，更有必要实行定期维修检查制度，以便给用户提供机器使用保障。他也建议沃森一世考虑建立定期维修检查制度。从那时起，IBM的定期巡回检查维修制度也就建立起来了。
    
    IBM在为用户服务过程中，还注意到充分发挥自己的产业优势，这就是专门为服务用户建立了一个以电子计算机为手段的远程服务系统。IBM的这个远程服务系统可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统，其功能主要是解决一些座落在较为偏僻、离IBM的销售中心较远的用户的资料需要和对设备一般性障碍进行自我处理等问题。通过这个系统，IBM的用户可以通过由IBM付费的长途电话向IBM的某个服务中心索要有关的技术资料，询问解决设备一般性故障的方法，报告当前设备运行的情况以及存在的问题等。远程服务系统的第二个层次是一个计算机网络数据库，其中存储着有关用户的资料、用户的设备以及使用中出现的问题、采取过的处理措及其效果。这个系统不仅是IBM自己积累的一个经验数据库，为自己的服务人员提供优势服务准备条件，而且用户还利用这个系统可在服务中心的服务人员的指导下自己处理一些较常见的故障。这个系统与定期巡回检查维修制度相结合，大大提高了用户设备正常运行的水平和解决机器故障的能力，为用户节省了时间，也为IBM节省了开支。远程服务系统的第三个层次是IBM的计算机与用户计算机实施联网。
    当然，联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。IBM用于服务的计算机中装有分析问题和处理问题的软件，主要用来解决联网的用户计算机使用中遇到的重大问题。
    
    IBM的一些管理者谦虚地认为，IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。因为IBM实行了服务人员和销售人员一体化的制度。无论是销售人员还是服务人员，都掌握了这两个方面的技能，在同用户打交道时，都可熟练地提供两方面的服务。在许多公司，服务人员和销售人员是分开的，工作相对独立，各方只管自己份内的事情。IBM认为这种制度弊多利少。IBM要求自己公司的服务人员与销售人员密切联系，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，无论是服务人员还是销售人员也都明白成功必须靠相互支持。良好的售后服务可以扩大销售，而提供良好服务的目的也是为了扩大销售。所以，销售人员常常是进销售边服务，服务人员也是边服务边销售。
    
    服务人员和销售人员一体化在制度上也有体现。IBM大多数地区的办事处都组建有一组叫作新产品用途推广小组的专家，他们集中研究新产品的用途，学习各种调试方式，然后帮助营销代表向用户推广。此外，服务人员和销售人员之间还经常进行岗位轮换，以便他们更好地掌握两种技能，提供两种服务。