在新经济浪潮的冲击下，传统产品裹足不前，新产品发展缓慢曾是很多企业面临的窘境，此时谁有抓住技术创新这一破解难题的金钥匙，才能让企业的发展步入正轨。索尼公司的决策者也是在企业徘徊不前时，调整经营思路和经营战略，果断地转变了航向，把市场定位于数字化技术系列产品，试图利用技术进步及不参与价格战的集中效应确保公司利润。
人们当时是怀着疑虑的态度庆祝索尼公司成立50周年的。1996年5月，日本企业巨人索尼公司似乎出了故障：销售额连续4年在2250亿法郎左右徘徊。传统的产品裹足不前，新产品发展缓慢，好莱坞的制片厂一时也难以实现增值。总之，索尼公司已经到了转变航向的时候了。
集团的新领导、60岁的出井伸之终于为企业带来了人们所企盼的新战略。出井伸之很快确立了新的目标：数字化技术。“出并战略”的第一步是微电脑市常1996年6月索尼公司在美国建立了第一条个人电脑生产线。索尼的微电脑虽然没有什么特别之处，但它的图像和声音质量明显高于其他个人电脑，其内存程序的容量尤为惊人：家用电脑内装了IGB的软件，从百科全书到各种游戏应有尽有。索尼公司还充分发挥了其生产电子元件的领袖地位：如显示器、硬盘、光盘驱动器等等。
尝试进入电脑行业是索尼公司的新战略之一。首先，日本的高级管理人员开始意识到，只有那些与网络有关的产品才会有市场前途。产品的附加值今后将不是来自盒子，而是来自盒子里面的内容。正因为如此，索尼公司领导人表示，他们今后的对手将不再是飞利浦公司或汤姆森多媒体公司，而是美国的微软公司。
介入信息行业给索尼公司带来的另外一个教训是：电子王国今后再也不能像过去那样单枪匹马地投入战斗了。芯片可以用英特尔公司的，元件可以用苹果公司的，索尼公司应当和康柏公司联手，将重点放在个人电脑如何与摄像机结合上。同样，索尼公司还学会了在DVD的开发和生产上避免与东兰或松下公司发生冲突。这不是胆怯，而是一种明智的行动。新经济背景下的企业似乎都应该明白这一点：今后的市场将不可能被某一家公司所独霸。
在日本，出井伸之与著名的澳大利亚鲁拍特·默多克新闻公司开展合作，建立了一系列名为“JSKyB”数字化电视台。在美国，索尼公司不久前进入了数字解马器市场，拥有了“NEXTLEVEL”公司5％的股份。
这方面的市场是十分巨大的，因为美国大部分有线电视台都希望采用数字化技术来播放节目。未来3至5年内，数字解马器的市场需求量将达1500万个。
为保持索尼公司在大众电子产品方面的霸主地位，出井伸之提出了另外一个策略：开发数字化技术的系列产品，如手机、数字化相机以及新型的CD机等。数字化产品的销售额在1990年时仅占索尼公司销售总额的10％，这一比例到1997年提高到了30％。
在电视方面，尽管存在着激烈的竞争，但索尼公司由于推出了新型的16／9型号电视机，因此仍然出现了增长的势头。1997年，索尼公司在法国共销售了20万台16／9型的电视机，而1998年的销售量达到35万台。
索尼公司在法国的成功是该公司重新获得生机的最好体现。1997年法国电子市场的销售量比上一年度下降了2％，而索尼公司的销售量却上升了10％。索尼公司法国分公司总裁让一米歇尔·佩尔贝说：“我们所拥有的市场份额可望达到20％。”
索尼公司的秘诀是什么？一方面技术的进步不可辩驳，另一方面不参与价格战，从而确保了索尼公司能够获得可观的利润。当然，通过这种方式获得好处的不仅仅是索尼公司一家，但能够利用这种“集中”效应的日本企业只有索尼一家。创新带来了发展，科技盘活了“索尼”。很多企业都希望赶上或超过索尼的发展速度和发展规模，但很少有企业能真正从技术创新入手发展自己。索尼为此提供了鲜活的、有说服力的创新经验。
