最近，记者收到两份资料，一份来自德国恩比调查公司，指出刚被美国《 商业周刊》等机构评为“世界最具创新力公司”的宝马公司，其工资水平仅列 德国大企业工资榜第14名；另一份是德国大学生联合会的调查，显示宝马已成 为德国“最受大学毕业生欢迎的企业”。
每个员工都是发明家
对于这个看似矛盾的结果，宝马公司人事经理沃弗冈·瓦格纳博士首先给 记者举了一个例子：
27岁的马库斯是宝马公司装配车间的普通员工。一年前，他向宝马“虚拟 创新机构”提交了一项“驾驶体验”的革新建议。令他难以置信的是，几个星 期后，他作为“发明人”被公司选派到“驾驶体验”的革新计划中。
作为世界汽车行业第一家设立“虚拟创新机构”的公司，宝马非常看重员 工的发明，公司对每一项建议都会仔细地分析论证，适用性强的将立即进入创 新成果转化阶段。
一名27岁普通员工的建议可以得到公司的采纳，难怪宝马可以成为德国“ 最受大学生欢迎的企业”。
不许工程师进入设计部
创新过程不仅影响开发部门，而且也决定了其他部门的工作方式：公司所 有雇员和管理人员都要培养创新思维。“在宝马，创意最重要，最值钱，”所 以，要把好创意变成好产品。
瓦格纳博士介绍说，前不久，宝马公司发生了这样一件事，一名工程师告 诉设计师：“你的这项设计需要在设备上进行巨大调整。”这位工程师只是例 行公事，但他的“直截了当”却伤害了那位设计师。设计师非常沮丧，请了好 几天病假，“那些天他很可能在制作个人简历，准备另觅东家。”为避免此类 问题再次发生，宝马作出了一项“大举动”：设计部工作室的每扇门都被贴上 了“严禁入内”的标牌，以保护设计部门不被其他部门的人员打扰。
创造性沟通是润滑剂
宝马公司有句俗话，“产品、技术都可以复制，但员工不能复制。”对员 工进行终身培训，是宝马培养创造性员工的举措。在创新过程中，每一名宝马 员工，都必须接受宝马的创新管理。而且，任何为宝马创新企业文化做出成绩 的员工，都有机会进入企业的各级领导层，甚至进入公司的董事会。据悉，宝
马公司所有300名最高管理层成员，几乎都来自公司内部。
此外，在宝马，每个高层职位都有一个可以立即继任的替代者。同时还有 两个经理人作为储备。即使有人跳槽到竞争对手那里，也不会出现严重的漏洞。
据瓦格纳博士介绍，宝马首席执行官赫尔穆特·庞克每次与中层管理人员 谈话时都会问道：“今天，你表扬员工了没有？”表扬应该“现在进行，不要 因为有急事而改为明天”；要让员工知道为什么要表扬他；表扬时要有感情， 有激励；可以拍拍员工的肩膀，鼓励他继续做下去。
瓦格纳博士说，员工需要支持和共鸣，不愿接受专制式管理。管理者需要 成为一名有创造性的沟通者。
