企业与创意创新

    许多企业由于抗拒创新，因而变得既僵化又死板，即使是最富创意的人，在层层束缚下也日渐麻木、自闭。前车之鉴很多，但要避免重蹈覆辙，似乎是知易行难。其中的症结在那里？规模并不是真理，企业再小，只要它没有创意，满足于现状，就没有前途可言。
    老实说，缺乏创意的组织比人们想像的要多。
    公司内即无创意，或许是内部的传统造成的。在世袭制度下，创造者权力一把抓，处处以保守为原则，任何变革的企图都逃不过被全面封杀的命运。
    环顾商业界，富有创意的公司比比皆是；不过缺乏创意的也很多。而这其间的差别在于企图、执行、习惯和任务的一贯性。富有创意的公司愿意向精英低头，可是在零创意组织中，情况正好相反。在创意公司的哲学中没有“长期”这两个字，技术层面也未必高人一等。无论如何，这类公司最大的优点就是它们既有魄力，也愿意改变自己以适应环境。总之，它们不指望地球为其停止转动，以在稳定中求发展。
    按句话说，即使在成熟的企业中，依旧有创造精英发展的空间，只要组织在技术和科学上精益求精，追求卓越，规模不但不是阻力，反倒会成逆流而上的动力。
    另一方面，像摩根及查这类小企业，所看重的是市场定位，经营也马保守为主。这类公司就算再小，企业化程度再低，也会成为创意的敌人，在不知不觉中逐渐僵化，失去原有的优势。
    保持组织创意的公司所面临的最大问题，就是如何激发灵感，让点子源源不绝，而创意组织与众不同之处在于其雄心勃勃，从不知足。这股创造之火一旦熄灭，便难以重燃。热情消逝后，留下来的通常是个空壳。
    根据观察分析的结果，在这过程中，三个最主要的角色是：产品创新斗士、创新斗士主管、教父。
    “产品创新斗士”是个狂热者，不属于一般搞行政工作的类型。相反的，这种人多半年起来相当孤立、冷傲自负、言行怪异，但他深信他心目中的产品，终会出现。
    成功的“创新斗士主管”，一定是从产品创新斗士过来的。他经历过整个漫长的播种栽培过程，常常懂得如何保护一个具有潜力而合乎实际的产品构想，使它不致受到公司组织的干扰与阻碍。
    创新斗士失败的时候占绝大多数。这一点不足为奇。但对创意公司而言，创新成功的机会是种数字赌博。
    创新斗士犹如战场上的敢死队，通常都是第一个遭到射刹。创意公司留给我们最深刻的印象莫过于他们对创新斗士的支援系统——周全、严密、彻底。事实上，杰出公司的组织结构就是为培养创新斗士而设计的。
    
    
    长久以来，在大家心目中，创新发明始终是个别人的事。然而随着世界瞬息万变，汰旧换新的步调加快，组织逐渐意识到，它们需要员工有更好、更快、更创新的以应；同时，组织对员工的创意也需求日高。
    任何人或组织，即使有心参与这场全球性的竞争，就必须寻求途径，激发自己及周围人的创造力，使其发挥最大的潜能，并创造出更多的成果，这一切的关键在于脚踏实地地工作。
    等创造变成一种习惯，一种乐于发展潜能的意愿后，使可以依赖直觉去判断，真正的创意精英都应具有一种才能、一种知识基储一种深度的兴趣和领悟力，切忌不可自我膨胀，认为其学问已经足够。换句话说，创意精英不但要博学多闻，还得承认自己的无知，面对各种变化时，还必须要随机应变，泰然自处。唯有如此，才能使创意源源不绝。
    
    事实上，在市场日趋成熟，竞争白热化的今天，企业要脱颖而出，就必须发挥创意，再也无法投机取巧。不可否认的，企业竞争力的增长往往取决于创意。
    无论是企业或国家，若要提高创造力，必须首先培养创意文化。所谓文化，是一种下意识反应，不必说出来，大家就会遵从、奉行的不成文规定。若想提高创意，就必须改变现有文化背景，以支持创造行为。
    
    （资料来源：《创意学全书》）
    
    在第三阶段，企业认识到人才分为两种，一种是技术型的，另一种是智囊型的；前者请来就能用，马上见效益，而后者尽管投资大、收效慢，却能够对企业的整体效益和长远发展产生无法估量的价值。于是，智慧型人才在市场成为竞争热点。
    不要误以为创意思维只是大企业的专利，也不要误以为只有在重大问题上才值得我们绞尽脑汁去思索；在社会的任何一个角落，在我们日常生活的每时每刻，创意思维都能够施展手脚，并且都能够获得应得的报偿。
    
    （资料来源：《走进思维的新区》）