3M公司
早在40年前，3M总裁李尔曾说：
任何一个人都会犯错，可是我认为，只要这个人根本是对的，那么就长远看来，其所犯的错，与主管下错决策要别人去贯彻两者相比，前者的严重程度实在要轻得多。总之，管理是绝对的关键，一有疏忽便可能扼杀了创意，但企业若要成长，就需大家共同努力，发挥创意。
1985年，担任3M总裁的赖尔，则从另一个角度阐述自己的见解：“从类天生有创造的行为……发展企业，简单来说，就是要尊重这一层面的人性。”
无论如何，为了确保达成这类目标，多年来，3M逐步发展出不少原则：
原则1：自治。自己管理自己。
原则2：互动。为了鼓励大家交流、分享知识并超越界线；相互影响；
原则3：奖励和肯定创造者。
无论如何；针对在大企业中；如何营造适当的环镜让员工发挥创意；3M的10点原则仍多有可取之处：
给员工自由；让他们以自己的方法去完成工作。
给他们时间去挖掘自己选择的创新计划。
让他们从错误中学习。
表扬发明英雄。
由员工自行合作完成任务。
管理人在面对点子时；；必须保持正视、开放、乐于沟通的态度。
寻找更多的方法去奖励创新者。
即使遭遇阻碍；仍能为一流的创意坚持到底。
运用具备强烈交叉功能的小组；去化解组织中的藩篱。
协助于去开发创新。
……………………
最令3M感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，或是把别人没有信心的产品成功地推出市场时，或是想出如何大量生产降低成本时，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样作。
3M非常重视对“创新斗士”的支援系统，类似保持者或是缓冲器的作用。其中一个保持者一定是“斗士主管”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必须经历过发明创新，也许会在那儿对着自己心爱的发明，熬了10年以上。但是如今，身为主管，坐阵在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员冒然的干扰，适时把那些干扰者赶出斗士的避难巢。
罗勃斯作了如下描述：“在3M，一个人只要参与新产品的开发工作，他在公司里的职位与酬金类别，自然就会随着他们产品的营业额而改变。譬如说，他也许一开始就只是个生产第一线工程师，取得这一职位最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可晋升为‘产品工程师’”。
假如你想要深入了解3M是如何激发公司内部的企业活动，最好从整个公司的“价值观”开始了解，尤其是它的“第十一诫：切勿随便扼杀任何新的构想。”
这个代表性的小故事，反映出3M的典型作风，并具有几项重要的意义：第一，企业与顾客相互影响的密切关系；第二，并非只有技术人员才能发明新的产品；第三，对3M而言，任何新产品发展计划都具有无限的市场潜力。
“创新斗士”一旦发明成功了，立刻会受到3M英雄式的热烈款待。
在3M的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。罗勃斯观察说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售成长、利润等，不管它是否属于公司从事的主要行业范围内，3M都乐于接受。”
他说：“在3M，你有坚持到底的自由，这就意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
更令人惊讶的是，3M每个新产品的发展计划书非常简短，平均大约只有5页。然而，一位3M副总裁却不以为然地说：“你们对于3M这一点，完全估计错误。在大多灵敏的公司里，新产品提案书，通常至少在200页以上；在3M，我们认为第一次提出新产品提案，只需用一个条理分明的句子说明就行了。
当然，不可否认的，“创新斗士”、“斗士主管”，以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以能成功，主要还是因为：有众多的英雄从旁支援、价值系统的支持、有容忍失败的气度、采取渗透特殊市场的策略、密切的顾客关系、从小而大的开发研究方式、频繁而不拘形式的拘通、设备齐全完善的实验场所、富有弹性的人事组织、没有过多的纸上作业与繁文缛节、激烈的内部竞争。加起来起码有一打的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M这种创新产品的策略，能有今日如此杰出成功的表现。
（资料来源：《创意学全书》）
美国３M公司几十年来锐意创新，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：
(１)企业内各部门规模孝人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。
(2)充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。
(２)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。
(４)奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。
(５)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达90个，5万美元奖每年多达90次。
３M公司寻找发明家和创新家的简单准则是：不要妨碍他们的工作。
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３Ｍ公司的总裁的经理人认为他们他们的主要职能，是创造“一种能够激发普通员工建功立业的组织环境”。３Ｍ公司的管理哲学不是把精力集中在控制新结构和体制所拥有的权利，而是集中于充分挖掘每个员工的潜力。
最令３M公司感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场，还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。
３M非常重视创新斗士的支援系统中类似保护者或是缓冲器的作用。其中一个保护者一定是“执行主管”。由于公司的创新传统由来已久，主管本身必然经历过发明新产品的斗士过程，如作风怪异、不按牌理出牌、遭受封杀、热中于某项发明工作，也许还在那儿对着自己心爱的发明，熬了十几年以上。但是如今，身为主管，坐镇在那儿，负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰，适时把这些干扰者赶出斗士的避难所
…………
“创新产品小组”，是3M支援系统的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。
一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至到财务人员，而且全部是专任的。３M公司心里也明白，在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是３M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致、埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。
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３M公司的奖励制度，不论是对整个小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划，越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。那么，在３M公司，一个成功的创新小组的工作人员，他的事业前途如何呢？研究3M公司有２０年之久的麻省理工学院的爱德华·罗伯茨作了如下描述：“在3M公司，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着他们产品的营业业绩而改变。譬如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领取这一职级最高或最低的薪水。一旦他的产品打入市场后，就可提升为‘产品工程师’。当产品每年的销售总额达到１００万美元时，就是‘具有充分资格’的产品，而这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变。等到该产品销售额突破５００万大关的时候，他就可以做到整个产品系列的‘工程技术经理’了。假如该项产品再进一步破了２０００万大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的‘工程经理’或是‘研究发展主任’了。”
假如你想要深入了解3M公司如何激发公司内部的企业活动，最好对整个公司“价值观”有所了解，尤其是它的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。公司有时或许会拖拖拉拉，不够积极，或是不肯准予成立一个创新小组，但它绝不会扼杀新构想的创建者。
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创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热烈款待。现任董事长莱尔自豪地指出：“每年都会有１５到２０个以上行情看好的新产品，突破百万元销售大关。你也许会以为这在３M公司不会受到什么注意，那你就错了。这时镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼热烈表扬这支企业先锋队的成就。”就是在这样的鼓励下，３M公司年轻的工程师勇敢地带着新构想，跨出象牙塔，到处冒险。
在３M公司的价值观里，几乎任何新产品构想，都是可接受的。尽管该公司是以喷漆与砌合工业为主的，但它并不排斥其他类别的新产品。罗伯茨经过观察后说：“只要产品构想合乎该公司财务上的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，３M公司都乐于接受。”
而且，在３M公司，失败者也会受到鼓励，所谓“有志者事竟成”。莱尔董事长经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发挥企业家奋斗的精神。他说：“在３M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”
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不可否认，创新斗士、执行斗士以及创新小组是整个创新过程的重心。然而，他们之所以成功，主要还是因为：有更多的英雄从旁支援，有价值系统的支持，有容忍失败的气度，采取渗透特殊市场的策略，有密切的顾客关系，采取由小而大的开发研究方式，有频繁而不拘形式的沟通，设备齐全完善的实验场所，有富有弹性的公司人事组织，没有过多的纸上作业与繁文缛节，存在有激烈的内部竞争，等等，加起来起码有一打多的因素，经过多年来一起共同发挥作用，才使得3M公司这种创新产品的策略，能有今日如此杰出的表现。
（资料来源：不详）
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