要不要以用户为中心？要不要关注现在的市场？要不要追求产品的尽善尽美？卓越管理还有用吗？
热衷于创新的管理者们在读完哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所著的《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma，1997年）和《困境与出路》（The Innovator’s Solution，2003年）后可能会产生一些困惑，要不要以用户为中心？要不要关注现在的市场？要不要追求产品的尽善尽美？是当领先者还是追随者？卓越管理还有用吗？
大公司为什么会倒下？
熟悉计算机领域的人也许会对硬盘印象深刻，从没有硬盘到现在的180G，从8英寸到1.8英寸，容量越来越大，体积越来越小，价格越来越低，一批大公司在这种变革中不幸倒下。克里斯坦森通过深入研究硬盘发展史，发现了创新者第一个窘境：耐心听取用户意见，始终接近用户可能是一个致命的错误，原因是创新者未能清楚地分辨出维持性技术与破坏性技术的微妙差异。
维持性技术以现有顾客需求为中心，在已有技术方法或产品结构上逐步改进，旨在给用户提供性能更好、更完备的产品。例如，硬盘的容量从1兆增长到100兆，速度更快，但结构没有发生大的变化。破坏性技术趋向于简单、直接和廉价，试图给用户带来全新的价值。对于硬盘来说，尺寸变化就是一种破坏性创新，从14英寸至8英寸、5.25英寸直至后来的1.8英寸，一开始小尺寸硬盘只在远离主流并且相对不重要的新市场中游荡，但随着时间的推移，它们逐渐成为主流，导致了一批卓越公司的倒闭。
在这两种技术交织发展的模式中，维持性技术使产品趋向性能较高、获利点较高的区域，引领发展的公司往往已经定型，具有较强的技术优势；破坏性技术从性能简单、现有用户较少、获利点较低的区域进入，逐渐吞噬现有市场，成为维持性技术创新者的“掘墓人”。在破坏性技术发展中，走在前面的公司往往是新加入者，而不是原来的领先者。
为什么已经定型、具有良好管理基础、拥有众多用户的成功大公司，面对破坏性技术出现时会轰然倒下？战略、组织与技术妨碍是问题的若干表象，更深的根源在于已定型公司的完善管理，这是创新者第二个窘境。对于已定型的公司来说，维持性技术不改变公司的主流产品，现有市场和较高的毛利率也有利可图，会引起管理层的极大兴趣，好的管理会有效地将资源和更多的决策分配在这些技术上。而破坏性技术意味着一开始就要面对不明确的用户需求、较小的市场、低毛利率，较少能够引起管理层的注意和获取所需资源。因此，两种公司在维持性和破坏性技术中的表现迥然不同，卓越管理的公司在面临破坏性技术挑战时，不能很好地分配资源，很难做到振翅双飞；新进入公司轻装上阵，集中优势资源，能够很快适应破坏性技术的环境要求，迅速推出产品并找到新的市场，从市场下方发起一波一波冲击。最具讽刺意味的是，一些破坏性技术往往是在已定型公司率先实现，但受公司完善管理的影响，得不到必需的资源，却在一些新公司中开花结果。例如，14英寸的硬盘制造商不愿意推出8英寸硬盘，掌握8英寸技术的新制造商们在十分不确定的摸索过程中发现了微型计算机、笔记本电脑的新需求，最终成为硬盘的主导应用。
大公司的倒下也非破坏性技术一日使然。在维持性技术的推动下，领先的公司存在一个向上的趋动力，资源和能力可以非常顺利地向市场上方汇聚，规模越来越大，成本越来越高；而破坏性技术所代表的是市场下方，产品价格非常低廉，技术经常是不完善的，功能可能比较单一，甚至质量也不高，很少会得到足够的关注。一个向上流动，一个向下流动，引起用户与市场的破坏与重新分配，面对来自下方的一击，坚持“上升的东西不能下降”的已定型公司，尽管工作更加努力、管理更加科学，却会不知不觉地被新进入者推下失败的深渊。
面对破坏性技术创新，一些公司取得了成功，而更多的公司失败了。那些能够驾驭破坏性技术取得成功的创新者们有着惊人的共性理念：以用户需求分配资源；建立与破坏性技术小市场相匹配的公司规模；善于学习和摸索，积极发现破坏性技术建立的市场；关注现有市场中不引人注目的属性，它们可能是新市场中最有价值的部分。
驾驭破坏性技术
《创新者的窘境》试图揭示为什么优秀经理人使用最好的管理理论，却引导公司走向失败。《困境与出路》则提出了一套驾驭破坏性技术的理论方法，告诉创新者们如何制定破坏性增长战略，获得持久的增长优势。
克里斯坦森提出的创建增长业务理论集中在9个方面。在价值取向上，执行破坏性战略与创新商业模式，重新定义市场边界与游戏规则；在市场细分上，运用以环境为基础的市场细分策略获取破坏性的新市场立足点，站在客户使用环境的角度上考虑问题；在产品设计导向上，把目标定位在简易、廉价的解决方案上，打破原有的技术结构，提供全新的价值网络；在产品结构设计上，识别产品在相互依赖性和模块化结构交替中产生的机遇，确定正确的业务范围，确保产品结构战略与环境相匹配；在产品生产上，尽力避免商品化与规模化，反商品化可赢得创造并攫取丰厚利润的机会；在组织设计上，聘用具有很强学习能力和有失败经历的经理人来领导破坏性创新；战略管理上，在不可能获得正确战略的情况下，管理者们必须实施能够寻找可行战略的程序；在资本选择上，选择那些对增长有耐心而对盈利没耐心的资本；在领导力建设上，高级主管是寻求破坏性创新的主角，他们的责任在于有效地为破坏性增长业务和主流业务科学分配资源，在于创建一个破坏性增长引擎。
在《创新者的窘境》和《困境与出路》中，“破坏性创新”无疑是使用频度最高的词汇，资源、环境位居其次，透过这些我们可以看到创新成功的关键在于是否为用户带来了新价值，是否创建了一个全新的价值网络，是否发现了一片“蓝海”。现实中，我们不能回避竞争，不能否认经过验证的商业规则，不能放弃既有市场与用户，但对于管理者来说，准确地预测创新可带来的绩效，发现一个未开垦的市场空间，创新一个价值体系，则意味着发现一个利润高速增长的市场机会，意味着公司的持续增长与业务发展，这一点可能更为重要。
更多地关注创新
自经济学家约瑟夫·熊彼特于1912年在《经济发展理论》一书中首次提出“创新理论”以来，创新研究受到了企业和学术界的高度重视，并逐渐分化为三个方向。一是关注企业创新能力，研究企业如何创新性解决具体的实际问题，如何创意新产品，常称为“创新工程学”；二是关注企业创新应用，结合某一领域或方面的特点，研究创新应用理论与方法，如服务创新、技术创新、战略创新等；三是关注企业创新管理，研究创新与组织、市场、技术、机制等其他各方面的联系，揭示其内在的相关性，对创新的激励、应用和管理提出系统的理论与方法，有“创新管理学”之说。
应该说，克里斯坦森提出的维持性创新与突破性创新并不是一个新概念，与其他专家提出的效率型创新、渐进性创新与突破性创新等概念有异曲同工之处，但是克里斯坦森的研究揭示了技术创新过程中管理者所遇到的矛盾与困境，侧重于从战略、管理和宏观层次进行分析，从技术创新的起点出发，突破创新理论的细节和末梢，提出了一套深层次、非常规的创新管理理论，给企业管理者们带来了全新的视角和思维方式。
英特尔前董事长葛鲁夫、思科系统公司总裁兼首席执行官钱伯斯，都是克里斯坦森破坏性理论的偏爱者。比尔·盖茨也曾公开抱怨，每个放到他桌上的新产品建议都自称是“破坏性的”。通过互联网检索，我却发现国内很多企业家对迈克尔·波特及其竞争学说耳熟能详，却少有企业家提及“破坏性创新”或克里斯坦森。
我曾对国家自1990年来发布的685项管理创新成果奖做过实证分析，涉及技术创新的成果不足21%，大部分集中在制度、组织、流程等基础管理领域，市场竞争激烈和管理基础薄弱是企业一直面临的两大难题，以竞争为核心的低成本、大规模生产、多元化、OEM是企业最常用的理论，尚未发展到使用技术创新来形成企业的核心竞争力，通过管理创新来实现企业持续增长的阶段。随着国内企业低成本优势不再、直面国际化竞争的新时期来临，企业应该更多地来关注技术创新，寻找革命性的破坏性技术。
